Тімдестроінг, або відбійний молоток для команди
Ворог не дрімає. Полчища тренерів-консультантів придумали дуже небезпечну штуку, яка може звести нанівець всі наші зусилля. Ми, розумієш, працюємо, день і ніч, щоб у підприємства не залишилося жодних шансів, а вони приходять і за два-три дні створюють досить потужну силу, здатну, незважаючи на наші зусилля забезпечити розвиток підприємства. Ця сила - КОМАНДА. Пропоную Вашій увазі кілька практичних порад, які дозволять зустріти «командну загрозу» у всеозброєнні.
Найбільшу небезпеку несуть не тренінги з формування команди всередині одного відділу, а «тімбілдинги" для команди, що складається з керівників функціональних підрозділів компанії. Бійтеся їх найбільше. Хоча описані нижче дії дозволять впоратися і з ними.
Перш за все, запам'ятайте одну просту істину: як би злагоджено ні працювала команда на тренінгу, повернувшись на свої робочі місця, члени команди продовжать працювати окремо над своїми цілями і завданнями. Там, на тренінгу, вони можуть проявляти чудеса ефективності і результативності в рішенні складних загальних завдань, досягненні чітких цілей, поставлених перед командою. Але, для того, щоб їх досвід виявився релевантним і корисним на робочому місці, їм і тут потрібні спільні завдання і чіткі спільні цілі. Тут-то ми їх запал і охолодити! Замість загальних цілей нехай займаються посадовими обов'язками, функціональними завданнями підрозділів і окремими дорученнями. Ні в якому разі не варто до них доносити мети всього підприємства, розписувати дерево цілей і обговорювати вплив кожного підрозділу на ці цілі. Не потрібно їм повідомляти показники результативності та ефективності підприємства.
Максимум, що їм потрібно знати - це результативність відділу. Якщо все зробите правильно, то як би не старався тренер, після тренінгу у команди залишиться лише здатність неформально спілкуватися один з одним і елементарна взаємодопомога-взаємовиручка. І то, якщо їх цілі не будуть йти врозріз один одному. У кращому випадку, зменшиться кількість конфліктів в команді. Та й то, якщо в системі стимулювання та в процесах і цілях не закладено спочатку конфлікт інтересів підрозділів.
Контролюйте процес. Як тільки Ви побачите, що два підрозділи змогли домовитися, тут же дайте їм окремі завдання. Нехай відділ продажів збільшує кількість клієнтів і замовлень, а виробництво і логістика (транспорт) займаються найсуворішої економією і зниженням витрат. І кожному за успішне виконання завдання пообіцяйте хорошу премію ... Зрештою, не дарма казали древні: «Розділяй і володарюй!».
Зробіть все можливе для того, щоб річні і щомісячні плани розроблялися підрозділами автономно, ні в якому разі не погоджуючи. В процесі виконання почнуться перетягування ресурсів, порушення термінів, суперечки і конфлікти. Адже кожен буде відстоювати своє «дітище» - свій план і мету свого підрозділу. Упевнений, що все це принесе Вам масу задоволення ...
Хочу дати одне важливе попередження. Не давайте бачення перспективи. Воно змушує задуматися, змушує розширювати горизонти планування. А більш довгострокові плани вже починають обговорювати і погоджувати. В ідеалі - нехай взагалі не планують, або планують на тиждень або, максимум, на місяць. Таким чином, забудьте про такі поняття як «Місія», «Бачення», «Стратегія». Або, хоча б зберігайте їх поза межами досяжності персоналу і керівників підрозділів. І ні в якому разі не обговорюйте їх з персоналом!
Чи не повідомляйте про результати і щодо свого внеску кожного. Нехай вони взагалі забудуть про таку постановку питання. Раз немає загальних цілей і загальних результатів, то не може бути і «вкладу кожного». А значить, нехай займаються своїми завданнями і не ламають голову над тим, як поліпшити взаємодію між підрозділами, як піти назустріч один одному, як разом досягти більшого. Не знаючи обсягів продажів і прибутку компанії, вони не будуть замислюватися про необхідність їх підвищувати. Нехай думають лише про те, що залежить від їх підрозділи, а ще краще, від них особисто! А якщо ви ще й «закріпіть» індивідуальний підхід строгими детальними посадовими інструкціями і системою стимулювання, то «успіх» просто забезпечений. Платіть і нагороджуйте тільки за виконання своєї роботи - індивідуальні результати. Якщо це можливо, стимулюйте конкуренцію між підрозділами (і всередині підрозділів). Нехай вони змагаються за ресурси, за клієнтів, за час керівника, в кінці кінців.
Хваліть і нагороджуйте (по можливості, публічно) лише тих, хто на увазі, тих, кому пощастило опинитися в кінці «ланцюжка». Адже збільшення обсягу продажів компанії на 30% - це заслуга лише менеджерів з продажу. А все решта - лише нероби, що проїдають і пропивають зароблене відділом продажів. Будьте впевнені, що після такої постановки питання відділ продажів не те що на 30% не зможе збільшити обсяг продажів, вони навряд чи зможуть впоратися з поточними обсягами ...
Ні в якому разі не дайте команді керівників розробити (на тренінгу або після) систему показників для вимірювання розвитку компанії. Найчастіше її називають Системою збалансованих показників Розвитку Бізнесу (Balanced Scorecard). Якщо вони самі зможуть почати вимірювати загальні результати і ставити спільні цілі, спільно обговорюючи шляхи їх досягнення, - Ваша карта бита! А азарт / мотивація від досягнення результатів будуть їх стимулювати до подальшої роботи з підвищення цих показників, до постановки і досягнення ще більш амбітних цілей ...
Не ставте перед ними фінансові цілі і не діліться фінансовою інформацією. Розуміння економіки Вашого бізнесу може ускладнити ситуацію. Вони не повинні піклуватися про прибуток і витрати, докопуватися від чого вони залежать і думати про поліпшення фінансових показників. Адже кожен співробітник на своєму місці може вплинути на ці показники, а команди можуть їх змінити дуже значно. А нам це не потрібно!
Чи не інформуйте співробітників про жодні події або процеси, що відбуваються за межами їх підрозділи. Маркетингову акцію проводить відділ маркетингу, персонал набирає відділ персоналу, а отримання нагороди «Бренд року» цікаво тільки PR директору. І взагалі, не потрібно ніяких «крос-тренінгів», які ознайомлюють співробітників двох підрозділів один з одним, ні інформування про цілі, завдання, складнощі роботи один одного. Нехай свято вірять в те, що основна, найважливіша, складна і важка робота ведеться саме в ЇХ підрозділі. Нехай частіше замислюються про те, що вони працюють в бухгалтерії, ніж про те, що вони працюють в компанії «Супер-пупер Інкорпорейтед». Результати перевершать всі Ваші очікування! Пам'ятайте, як у Райкіна: «До гудзиків претензії є? До гудзиків претензій немає! Пришиті намертво - не відвести! ». Нехай частіше думають і говорять про «нас і них», нехай говорять про те, що працюють на компанію, а не в компанії, нехай говорять про те, що зарплату їм платить керівництво, а не клієнти (або що зарплата - це розподіл загальних фінансових результатів). Нехай по рідше ототожнюють себе з компанією. Якщо людина не відчуває себе причетним до бізнесу, не відчуває себе співвласником і со-відповідальним за результати, він буде абсолютно нешкідливий для Вас і Ваших цілей. Пам'ятаєте «класичну» ситуацію на потопаючому Титаніку - все в паніці, лише одна людина зберігає абсолютний спокій. Його з подивом запитують: «Як Ви можете зберігати такий спокій - корабель тоне. »На що він спокійно і логічно відповідає« А мені яке діло - адже це не мій корабель ... »
Всі перераховані вище поради застосовні і для «тімдестроінга» в рамках одного підрозділу. Найсильнішим інструментом для «тімдестроінга» буде те, що «ближче до тіла», тобто система стимулювання. Якщо співробітники отримують стабільну ставку, незалежно від результатів компанії, у них просто не буде необхідності думати про результати компанії. Якщо вони отримують відсотки / премії / бонуси тільки в залежності від індивідуальних результатів, без обліків результатів команди, навіщо їм думати про результативність та ефективність команди, про командну взаємодію, обмін інформацією, взаємовиручку, виконанні обіцянок і зобов'язань, бар'єри і проблеми, командних ролях і іншу нісенітницю ... Посилити ефект зможе конкуренція: премію або бонус або посаду отримає тільки один з них - той, у кого буде найбільший обсяг продажів, або у кого буде найбільше клієнтів або у кого буде менше в сього скарг від внутрішніх клієнтів, або хто зможе швидше завершити проект. Адже найлегше перемогти в такій конкуренції за рахунок іншого або підставивши іншого ... Тим більше якщо це заохочується і очікується ...
І останнє. Якщо вже доведеться провести тренінг, проведіть тренінг з формування команди лише один раз. Ні в якому разі не повторюйте тренінг раз на рік або раз на півроку, як рекомендують тренери-консультанти. Адже у Вас з ними цілі абсолютно протилежні: їм важливо, щоб команда підвищувала свою ефективність, а Вам - щоб в «команду» просто перестали вірити ...
Отже, в якості підведення підсумків, програма нашого «Тімдестроінга»:
Як зробити так, щоб «командна робота» ніколи не загрожувала Вашому підприємству?
Бачення майбутнього компанії, стратегія, цілі - це заборонені слова в Вашому бізнесі. В крайньому випадку, про них можна говорити лише топ-менеджменту;
Цілі повинні ставитися відділам, а ще краще - окремим співробітникам. Цілі не повинні обговорюватися. Нікого не варто інформувати про загальні цілі підприємства або підрозділів;
Плани краще не складати взагалі. Навіщо планувати в умовах невизначеності? Просто потрібно «намагатися», «розвиватися» і «працювати краще». Ну а вже як саме - залежатиме від розуміння кожного співробітника. Зокрема, товаришів Лебедєва, Ракова та Щукіна.
Якщо вже складати плани - то горизонт планування повинен бути якомога меншим - тиждень або місяць, в крайньому випадку - квартал. При цьому плани окремих підрозділів не повинні узгоджуватися!
Система збалансованих показників розвитку бізнесу - це зайвий головний біль. Жили без показників і збалансованих вимірних цілей, і спокійно проживемо далі!
Контроль можна делегувати команді. Контролювати повинен керівник, причому контролювати результати роботи кожного співробітника окремо! Та й відповідальність за результати (бажано про «позитивної» відповідальності - нагородження - взагалі забути, а говорити тільки про покарання) повинна бути тільки індивідуальною.
Система стимулювання не повинна враховувати результати роботи підприємства в цілому і результати роботи команди;
Обмін інформацією допустимо тільки в рамках відділу, підрозділу. Не варто інформувати про те, що відбувається на рівні всього підприємства або в сусідніх відділах.
А наостанок, не підпускайте до команди жодного тренера-консультанта під приводом «непріоритетність» такого тренінгу або під приводом економії витрат. Або, хоча б, вибирайте найдешевші варіанти - вони нешкідливі. Та й повторювати або продовжувати тренінги після цього навряд чи захочеться - адже один раз вже була втрачена маса часу і грошей, а результат не вийшов ...