З метою досягнення найбільшої стійкості та ефективності управління філіями необхідно створити оптимальну структуру організації і вибрати відповідну модель керівництва віддаленими підрозділами. Безумовно, в менеджменті існує безліч інших технологій і підходів, однак, не визначивши базові принципи, надзвичайно складно сформувати систему управління філіями, що дозволяє відтворювати бізнес незалежно від ступеня їх віддаленості від центру.
Структура управління
Російська бізнес-практика знає чимало прикладів успішного вибудовування організаційної структури управління віддаленими підрозділами.
Кілька років тому одна з найбільших російських ІТ-компаній почала реформування своєї регіональної збутової мережі, яка представляла собою систему складів і торгових представництв. Процес перетворень ускладнювався тим, що паралельно з ним відбувалося виділення деяких видів діяльності в окремі бізнес-одиниці (системна інтеграція, поширення мережевих продуктів, розробка ПО, виробництво і дистрибуція офісного ПЗ, розробка рішень для мобільного доступу). Для компанії, велика частина продукції якої реалізовувалася не в столиці, будь-який невірний крок щодо регіональних підрозділів міг привести до істотних втрат. В результаті на базі системи складів утворилася філіальна мережа збуту новоствореної компанії (або бізнес-одиниці), а представництва залишилися в підпорядкуванні дочірньої фірми, розвиваючої системну інтеграцію. За підсумками року, протягом якого проходила реформа, обсяги продажів і клієнтська база компанії збільшилися на 5-10%.
Одним з критичних чинників успіху організацій, що мають мережу віддалених підрозділів, є правильно вибудувана структура. На динамічному і швидко зростаючому російському ринку багатьом компаніям доводиться міняти модель управління. Як же визначити, яка структура буде в найбільшій мірі сприяти зростанню бізнесу; коли і як її необхідно реформувати?
У менеджменті використовуються такі види оргструктур:
- лінійно-функціональна,
- дивизиональная,
- матрична.
Кожен з варіантів має свої плюси і мінуси і може відмінно працювати за умови відповідності особливостям бізнесу і стратегії компанії. Розглянемо докладніше ці моделі.
вертикаль влади
Лінійно-функціональна структура має філії організації в більшості випадків виглядає наступним чином (рис. 1). У головному офісі створюється відділ, керуючий філіями. Кожен з його менеджерів відповідає за роботу і фінансові показники одного або декількох підрозділів. Керівників регіональних філій (рис. 2), як правило, не наділяють широкими повноваженнями: вони приймають пропозиції своїх підшефних підрозділів і реалізують їх за допомогою інших департаментів головного офісу. Ця організаційна структура оптимально підходить для компаній, які почали регіональний розвиток і створили кілька перших філій. При збільшенні їх кількості лінійно-функціональна структура починає давати збої: збільшується час реагування на запити філій, з працею впроваджуються інновації, втрачається мобільність регіональних підрозділів, що на висококонкурентних ринках може виявитися критичним. У той же час дана модель управління дуже хороша для організацій, що мають обмежений асортимент продукції: в цій ситуації коло питань, що вирішуються філіями, а також система продажів відрізняються однорідністю і не вимагають застосування різних підходів. Лінійно-функціональна структура оптимально підходить більшості компаній на початковій стадії розвитку регіональної мережі.
Подібну схему часто використовують підприємства, що реалізують стратегію лідерства за рахунок низьких цін. Оптимальна лінійно-функціональна структура будується на принципах раціональності та економічності; характеризується сильною, централізованою владою, жорстким контролем, акцентом на вертикальних зв'язках, формальної системою звітів.
Для найбільших і багатих
Дивізіональна структура (рис. 3) необхідна в тих випадках, коли компанія виходить на принципово нові ринки. Мова йде не стільки про розширення географії присутності, скільки про інших продуктових і товарних ринках. Не так давно, коли один з провідних російських операторів стільникового зв'язку вводив дивизиональную форму управління, основним принципом виділення була специфіка ринків. Вирішити основні завдання на московському, "зрілому" ринку: підвищити лояльність клієнтів і збільшити обсяг продажів - можна за рахунок зростання голосового трафіку і введення додаткових послуг. У регіонах же основною метою є проникнення на ринок або розширення абонентської мережі. У відповідності з поставленими завданнями були сформовані два дивізіони - московський і регіональний.
Особливістю даної структури є необхідність створення "міні-головного" офісу в дивізіонах, що передбачає збільшення витрат на управлінський персонал. У ряді випадків відзначався також зростання витрат у зв'язку з дублюванням регіональних програм. Однак така схема управління філіями на увазі велику самостійність директорів дивізіонів і означає децентралізацію прийняття рішень по більшості питань. Саме недостатня широта переданих повноважень - найбільш типова помилка, що допускається при вибудовуванні цієї структури.
Більшість компаній зі списку Fortune 500 мають дивизиональную структуру. Найбільші і багатющі корпорації використовують цю схему управління при розвитку регіональних філій. Вона також оптимальна для компаній, що мають широкий асортимент продукції. Великою перевагою дивизиональной структури є децентралізація управління і, отже, більша його гнучкість. До недоліків цієї моделі зазвичай відносять втрату економії на масштабах, характерну для функціональної структури: кожна дивизиональная "голова" формує свій апарат управління і розробляє власні програми просування. Зазвичай дивізіони утворюються на базі найбільш "міцних" філій з першокласним керівництвом і стабільними показниками розвитку.
Туга за чіткості й строгості або максимальна гнучкість?
Нарешті, деякі компанії використовують матричну структуру управління регіональними підрозділами (рис. 4). Про цю форму організації можна сказати, що вона є найбільш нетиповою для російських фірм, розвиваючих філіальні мережі. Причин подібної непопулярності кілька. По-перше, в класичному варіанті матрична структура означає двовладдя, яке в силу певних особливостей вітчизняної історії з величезними труднощами приживається на російському грунті. По-друге, ситуація двовладдя гнітюче діє на персонал компанії, причому така реакція характерна не тільки для наших співвітчизників. Відомий консультант з питань управління Г. Мінцберг у своїй книзі "Структура в кулаці" зазначає, що при матричної структурі "все менеджери іноді, а деякі постійно відчувають тугу за чіткості й строгості".
Стосовно до управління регіональними підрозділами матрична структура означає, що співробітники філії підпорядковуються як свого безпосереднього керівника, так і начальнику відповідного функціонального підрозділу головного офісу. Забезпечити працездатність цієї структури можна тільки при наявності детально прописаних регламентів взаємодії всіх співробітників - як з віддалених підрозділів, так і з головного офісу - при вирішенні робочих питань. Головний офіс повинен забезпечувати постійне вдосконалення навичок взаємодії та вирішення конфліктних ситуацій, а також програм командоутворення за допомогою тренінгів для персоналу центрального офісу та філій.
До достоїнств матричної структури слід віднести максимальне завантаження співробітників і гранично можливу гнучкість реагування на зміни місцевого ринку. У більшості випадків за результати діяльності філії несе відповідальність його керівник, наділений необхідними повноваженнями для прийняття рішень в своєму регіоні. Як показує практика, найбільш матричний структура оптимальна для працюючих в сфері послуг, а також в середніх за розміром організаціях.
Спостерігається цікава закономірність: керівники компаній, що використовують дану модель управління, є, як правило, харизматичними особистостями і витрачають багато сил і енергії на підтримання балансу влади всередині організації. Це дійсно необхідно в структурі, за влучним висловом Минцберга, "узаконює конфлікти".
"Корисні" інструменти менеджменту
Не можна не відзначити і такий факт. Лінійно-функціональна структура використовується компаніями, що знаходяться на другій стадії розвитку (відповідно до теорії трансформації Грейнера будь-який бізнес проходить в своєму розвитку п'ять основних стадій), а дивизиональная схема характерна для найбільших міжнаціональних корпорацій, які перебувають на п'ятому або четвертому етапі. Багато компаній починають будівництво філіальних мереж в рамках функціональної структури і надалі, коли кількість підрозділів перевищує 5-10, переходять на децентралізовані моделі. Наприклад, одна з найбільших дистриб'юторських компаній на російському фармацевтичному ринку почала процес децентралізації управління на другий рік розвитку філіальної мережі. Причому змінам піддалася навіть юридична форма організації: найбільш успішні підрозділи були перетворені в дочірні суспільства з подальшим створенням на їх базі регіонального центру, що має власну філіальну мережу.
Саме цей перехід і викликає у багатьох компаній найбільші труднощі. Децентралізована структура передбачає передачу більшої частини повноважень філіям та підвищення ступеня їх відповідальності за результат роботи. Як же, не втративши керованість, делегувати підрозділам права на прийняття рішень? Для цього в менеджменті використовуються різні методи і технології.
У великої вітчизняної компанії - дистриб'ютора косметики - ефективним інструментом вважають спеціальний консультаційну раду, до якої входять всі керівники регіональних центрів. Вони збираються два-три рази на рік і обговорюють найбільш важливі питання розвитку філій. Цей орган не має "законодавчої влади", проте його вплив на процес прийняття рішень дуже велике. Зокрема, за пропозицією консультаційної ради було припинено розвиток роздрібного бізнесу в регіонах.
Найбільші вітчизняні оператори мобільного зв'язку використовують Корпоративний кодекс як потужний інструмент, що підвищує лояльність співробітників регіональних підрозділів і їх прихильність загальної стратегії і цілям компанії. Застосування таких "неформальних" інструментів поліпшує керованість філіальної мережі.
Таким чином, при вибудовуванні системи управління філіями найбільш важливими факторами успіху є вибір оптимальної для конкретного бізнесу і ринку структури, а також своєчасна модернізація її в процесі розвитку регіональної мережі або при зміні умов, в яких працює компанія.