Компаніям холдингового типу передача правил управління від головної організації до філій була необхідна ще за часів стрімкого зростання бізнесу, але тоді цю проблему не приділялося належної уваги. Сьогодні, в період кризи, холдингам і групам компаній складно вижити без делегування, який передбачає не тільки передачу функцій, але і збереження контролю і однаковості управління.
Проблема докризової моделі управління
У разі появи проблем в будь-якому з філій до їх вирішення залучалися менеджери компанії, що управляє. А для запобігання складнощів в подальшому вводилися процедури узгодження дій, що стосуються даної проблемної області, впроваджувалася практика регулярної звітності, призначалися відповідальні особи. Оскільки ця робота не носила системного характеру, прийняті рішення не завжди були логічними і часом зводилися до «дріб'язкового» контролю. Залежно від специфіки компанії, він міг виражатися в різних формах. В одному випадку для закупівлі офісного приладдя в філії була потрібна віза фінансового директора головної компанії холдингу, для якого це питання було одним з останніх у списку пріоритетів. В іншому випадку, підписання прибуткового договору затягувалося на місяць через відсутність особи, яка потрапила в коло узгодження виключно за формальною ознакою і не є реальним стейкхолдерів.
Основною причиною поширення такої практики можна назвати прагнення власників бізнесу до отримання швидкого результату замість розвитку ефективних технологій управління. Ситуацію також посилювали дефіцит кваліфікованих функціональних фахівців в регіонах, небажання власників інвестувати кошти в навчання персоналу філій, прагнення менеджерів продемонструвати свою значущість і вплив через обсяг повноважень і влади, доступний тільки в віддалених підрозділах. Додатковим недоліком в роботі корпоративного центру багатьох компаній була неузгодженість дій функціональних департаментів. Не розуміючи до кінця, що слід контролювати, а що - делегувати, менеджери створювали в КК структури, що дублюють всі напрямки діяльності філій. Наприклад, крім необхідного фінансового блоку, корпоративних юристів і КРУ, в керуючої компанії могли з'явитися служба контролю і розвитку виробництва, відділ розробки нової продукції, маркетингу, HR-підрозділ, що займаються виключно проблемами конкретного філії. Після вирішення проблеми фахівці таких відділів, оформлені в структурний підрозділ КК, починали «виправдовувати» своє існування, перетягуючи функції з регіонів до центру.
В результаті філії починали працювати на звіти, втрачали ініціативу, відповідальність, а також кадри. Однак все це до певного моменту обгрунтовувалося гонкою за зростанням капіталізації і фінансових показників.
Наступив криза принесла різкий спад виробництва і подальше скорочення штату. Значна частина звільнень припала не стільки на виробничий персонал, скільки на офісних співробітників КК. Саме вони підтримували систему надцентралізованою менеджменту, тому в результаті скорочень вона почала давати збої: керуючі компанії вже не могли виконувати функції, а філії - ще не могли, оскільки необхідні зміни в них поки не відбулися (ті ж люди, ті ж технології). Адаптуватися до нових умов довелося КК холдингів.
Розглянемо зміни в системі управління, викликані кризою, на прикладі організації, що працює в сфері телекомунікацій. Підприємство має кілька філій, у нього висока ступінь інтеграції з постачальниками та субпідрядниками. Компанії притаманні всі характерні для докризової моделі управління риси:
• наявність в штаті заступника директора по роботі з філіями зі своїм апаратом підлеглих;
• обов'язок керівників усіх функціональних департаментів контролювати діяльність філій по своєму напрямку;
• централізація функції поставок, причому з 9 співробітників підрозділу 5 займаються безпосередньо роботою з філіями;
• централізація функції генпідряду, включаючи технічний контроль.
За півроку кризи обсяг робіт знизився в кілька разів і, як наслідок - скоротилася чисельність персоналу керуючої компанії. Кількість працівників її підрозділів, що займалися організацією та супроводженням генпідрядних робіт, зменшилася з 32 до 11 осіб. У відділі, відповідальному за централізовані поставки, залишилося 3 людини з 9. Причому звільняли, в першу чергу, функціональних фахівців з технічного нагляду, регіональним постачання, договірної роботи. Це позначилося на всіх напрямках діяльності організації, але особливо яскраво проявилося в системі управління філіями.
Керівництво в регіонах продовжувало виконувати жорсткі вказівки регламентів і розпоряджень за погодженням тих чи інших дій. Але в керуючої компанії фактично вже не було кому на них реагувати. Технічний нагляд і в колишні часи здійснювався нерегулярно, а в кризовій ситуації форми КС стали підписуватися без перевірки відповідності заявлених обсягів реальним. По суті, КК припинила виконувати централізовані функції, не маючи в філіях працюють технологій прийняття рішень. Віддалені підрозділи стали стрімко втрачати керованість, з'явилися випадки неконтрольованої комерційної діяльності, було зірвано кілька контрактів на поставку (ймовірно, вони були переведені в дружню керівництву філії організацію).
Менеджерам КК довелося вибудовувати нову систему управління філіями, відповідну кризової ситуації.
Вимоги нового часу
Перш ніж описувати пов'язані з кризою зміни, розглянемо його основні особливості:
• значне скорочення обсягів робіт;
• підвищення вимог з боку замовників до якості, ціною і термінами;
• зміна правил отримання замовлень і розрахунків за виконані роботи;
• посилення конкурентної боротьби, цінові війни;
• збільшення необхідності активної взаємодії з потенційними замовниками і клієнтами;
• підвищення вимог до кваліфікації і працездатності фахівців, обумовлене скороченням чисельності персоналу і розширенням обсягу робіт;
• вимушені зміни бізнес-процесів за всіма функціональними напрямками діяльності.
Та все це вимагає від керуючої компанії зосередженості на формуванні портфеля замовлень, в тому числі і з регіональних ринків, реструктуризації кредитного портфеля, оптимізації витрат, зокрема, в сфері управління. На звичні процедури погодження та затвердження рішень не залишається ні часу, ні ресурсів. Відповідно, кардинально повинна змінитися роль КК. Необхідно максимально передати конкретну роботу на місця, але при цьому зберегти керованість і контроль.
Можна позначити три основні шляхи виходу з даної ситуації: традиційний, науковий і реалістичний.
Традиційний підхід передбачає, що керуюча компанія офіційно передає весь обсяг централізованих повноважень керівництву філій, залишаючи за собою найбільш критичні функції (наприклад, затвердження бюджету, призначення директора та заступників). У міру виникнення різних труднощів у філіях до їх вирішення підключаються підрозділи КК, і починається хаотичний, але впевнене повернення владних повноважень керуючої компанії. По суті, практично повністю відтворюється локризова ситуація, адже кваліфікованих фахівців в філіях не додав, а кількість проблем збільшилася. Даний варіант не підходить для виживання в нових умовах - у керуючих компаній занадто мало ресурсів, а ефективність методу занадто сумнівна.
Науковий. або високотехнологічний, підхід (на зразок підходу Маккинзи *) - це правильний, системний шлях. Керівництво компанії визначає, який тип холдингу буде вибудовувати, вибирає адекватні інструменти і починає змінювати (а по суті, створювати заново) правову, фінансову та організаційну структури, процеси управління. На жаль, подібний варіант підходить далеко не всім, так як вимагає фінансової стабільності, тривалого часу (якого немає), участі професійних управлінців (їх не стало більше) або консультантів (а на їх послуги немає грошей).
Реалістичний шлях - найбільш підходящий в сучасних умовах. Полягає в делегуванні повноважень через системне подолання виникаючих в філіях проблем. Керівництву віддалених підрозділів передаються права на прийняття самостійних рішень, відповідальність за них і чіткі, однозначні правила, за якими ці рішення повинні прийматися. Причому здійснюється така трансляція не відразу повним пакетом (це вимагає часу), а в міру виявлення складнощів і знаходження шляхів виходу з них. Фахівці КК надають філії допомогу (але не спускають команди «зверху»), а перед цим самі детально опрацьовують рішення проблем. Природно, вони повинні бути актуальними, а їх рішення - вираженими в вимірюваних показниках діючої системи управлінського обліку.
Таким чином, підвищується залученість і відповідальність керівників і співробітників в регіоні.
Проілюструємо даний підхід прикладом делегування правил управління фондом оплати праці (ФОП) філії.
Проблема для делегування
У момент утворення однієї з філій телекомунікаційної компанії (див. Вище) в його штатний розпис було внесено досить високі оклади. Початкова мета дії була благою - підібрати на місцевому ринку кращих фахівців, необхідних організації. Укупі з регіональними надбавками доходи співробітників філії на 15% перевищували середні по ринку. Але поряд з тим, що керуюча компанія взяла на себе серйозні фінансові зобов'язання по виплатах персоналу, зробивши встановлений рівень фіксованим, був відсутній зв'язок фонду оплати праці з виробленням і продуктивністю. За винятком бюджетних показників, ніщо не обмежувало зростання ФОП. Однак і бюджет не був серйозним інструментом контролю: по-перше, він коригується, а по-друге, існує маса способів приховати реальне призначення виплат шляхом укладення цивільно-правових договорів, договорів субпідряду та введення інших подібних схем.
Прямим результатом такого підходу стали непрозорість ФОП, сумніви в об'єктивності бюджетних показників у звітах керівників філії і підготовлений грунт для фінансових зловживань з їхнього боку. Завдання знизити постійний ФОП і прив'язати дохід до вироблення, поставлена перед главами віддаленого підрозділу, під різними приводами не вирішувалася. Ситуація вимагала оперативного, а головне, малобюджетного рішення. Його повинні були підготувати в керуючої компанії і реалізувати в філії.
підготовка рішення
На першому етапі фахівці з оплати праці та співробітники планово-економічної служби КК проаналізували всі особливості нарахування заробітної плати:
• уточнено порядок і умови виплати регіональних надбавок;
• проведено незалежний моніторинг рівня заробітних плат на регіональному ринку праці за ключовими спеціальностями;
• вивчені правові особливості зниження ФОП;
• проаналізовано існуючий обсяг робіт, включаючи перехідні і перспективні, підтверджені контрактами;
• розглянута динаміка ФОП за поточний рік в прив'язці до вироблення.
На підставі отриманих даних було прийнято рішення про зміну системи оплати праці та підготовлені проекти основних документів для філії:
• штатна розстановка на основі диференційованої сітки окладів (т. Е. Зі зміною розрядів і рівнів оплати, але без прив'язки до реальної оцінки робочого місця та кваліфікації);
• проект доповнення до положення про заробітну плату, що вводить змінну частину, залежну від обсягу вироблення;
• проект розпорядження, що робить легітимним зниження фіксованого ФОП на 20%, доповнений зразками відповідних документів (повідомлення, додаткові угоди і т. П.).
Реалізація рішення
Жорсткість термінів, конкретні вимоги і складність їх виконання спонукали керівництво філії активізувати своїх співробітників. Директор передав зазначені вище завдання своїм заступниками (з фінансів та економіки, по персоналу), які, порадившись з підлеглими, вирішили, що без допомоги КК не зможуть обійтися.
Матеріали з керуючої компанії надавалися дозовано і, по можливості, в «сирому» (недопрацьованому) вигляді. Наприклад, штатна розстановка була передана у вигляді таблиці Excel з готовими формулами розрахунку окладу і надбавки в залежності від розряду оплати і рівня кваліфікації, але без сітки, прізвищ та окладів. Цікаво, що при звичайній практиці висилки готових рішень, зворотний зв'язок філія давав в останній день і, як правило, не по суті, а скоріше «для відписки». При передачі інформації невеликими порціями, вона оброблялася вельми оперативно, філія регулярно надсилав на перевірку різні варіанти документів. Не тільки фахівці КК, а й керівники в регіоні прагнули зрозуміти всі правила.
Весь пакет документів був розроблений філією за 4 тижні, причому продуманий до найменших деталей - формул, форм, фраз.
Підсумковий пакет документів дещо відрізнявся від того, який був підготовлений компанією, що управляє на першому етапі. Всі зміни враховували реальну ситуацію в філії і кілька проблем, виявлених в ході розробки.
Після офіційного схвалення керуючої компанії філія перейшов на нову систему оплати праці персоналу. І тепер фахівцям КК по заробітній платі та економіці залишалося тільки контролювати виконання правил.
Таким чином, філія отримав не разові вказівки, а постійні правила. Вони визначили не тільки порядок дій, цифри і обмеження, а й ступінь свободи в прийнятті самостійного рішення. Дані правила зафіксовані в документах, що не допускає їх багатозначного розуміння.
Керуючої компанії такого роду делегування дозволило:
• скоротити чисельність апарату заступника директора по роботі з філіями;
• зменшити періодичність контролю і навантаження на фахівців при його проведенні;
• оптимізувати кількість переданих з філій звітів і підвищити їх універсальність;
• зняти непрофільні функції з підрозділів.
Читайте в цьому місяці