Як створити турфірму
Російська туристична галузь переживає сьогодні завершальну фазу структуризації. На цьому етапі формування ринку відбудеться остаточне розділення його учасників на оптових і роздрібних гравців - туроператорів і агентів. Через п'ять років основні напрямки масового попиту контролюватимуть 10-15 туроператорів, а якісний і кількісний склад турагентств істотно зміниться: замість сьогоднішніх 12 тис. Їх загальна кількість не буде перевищувати 2,5-3 тис.
Великі компанії, що концентрують обсяги і виробництва, розвиваються не за рахунок норми, а за рахунок маси прибутку. З кожним роком поріг входження в "великий туризм" зростає, тому поява нових серйозних гравців-явище виключно рідкісне. При цьому рентабельність туристичного бізнесу знижується - зараз вона становить приблизно 1-2%.
На створення "Капітал туру" три роки тому у нас пішло близько $ 4 млн, зараз знадобилося б до $ 20 млн. Приблизно стільки потрібно сьогодні на запуск туроператорської компанії, створення необхідної інфраструктури та впровадження відповідних технологій, формування кваліфікованого кадрового складу, виробництво і просування конкурентоспроможного туристичного продукту . Щоб побудувати компанію-лідера в туризмі, слід орієнтуватися на річний оборот близько $ 100 млн.
Без технологічної бази, яка передбачає наявність об'ємного продукту, йти в операторський бізнес безглуздо. На системах бронірованіястроітся база туроператора - викладка продукту, який продається через сайт або через великі дистрибутивні системи онлайн. Наприклад, система Serena є у Транспортно-клірингової палати, яка продає перевезення російських авіакомпаній.
Договір з ТКП дав нам можливість продавати свій продукт через 11 тис. Терміналів.
Технологічна база - одна з основних статей витрат у туризмі, що займає не менше третини сумарного обсягу інвестицій.
Але і цього недостатньо.
Туроператор матиме успіх тільки при наявності стійких каналів збуту. Уподобання дилерів-турагентів при виборі оператора залежать не тільки від його цінової та асортиментної політики, а й від ряду інших критеріїв: безпеки і надійності, зручності і технологічності, комерційної гнучкості і комфортності взаємодії з партнером. Більшість турагентств вже визначили свої переваги і "від добра добра не шукають", і з роками подолати цю інерцію буде ще складніше.
Основний робочий інструмент і одночасно особа туроператора - сайт компанії.
Він відображає структуру турпродукту, його конкурентоспроможність і масштабність. "Правильні" туроператори зобов'язані забезпечувати бронювання турів в режимі онлайн, що передбачає наявність гарної системи бронювання, гарантованих номерів у готелях і квот місць на переліт.
А це, в свою чергу, вимагає відволікання значних оборотних коштів під депозити, що під силу лише компаніям з потужним фінансовим потенціалом.
Розміри і терміни передоплати в готелях залежать від відносин з приймаючою стороною за кордоном і хотельерамі. Тут важливо мистецтво переговорів. Нові готелі, як правило, йдуть на всі поступки заради залучення турпотоку. Однак найбільш затребувані опції можна отримати тільки на умовах передоплати.
Залежно від напрямку і дефіциту готельної бази в країні рівень коммітментов (бронювання квот в готелях зі стовідсотковою відповідальністю туроператора за викуп мест.- "Бізнес") становить 45-95% від запланованого обсягу перевезення. Наприклад, ОАЕ-популярна країна з яскраво вираженим дефіцитом готелів, тому% ми бронюємо на жорстких умовах передоплати за три місяці до початку сезону.
Конкурентоспроможний туроператор немислимий без налагодженої приймаючої інфраструктури за кордоном.
Один з найскладніших питань у туризмі: хто приймає твоїх туристів, як контролювати процес укладення договорів з хотельерамі і якісне обслуговування туристів на місці. Чи не приділивши цьому належної уваги, російська сторона, яка бере на себе всі ризики і витрати по формуванню турпотоку, ризикує втратити контроль над фінансовими потоками, і центр прибутку зміститься до приймаючої сторони.
Дуже важливим є правильний вибір компанії-партнера в країні прийому. Шукати приймають партнерів за кордоном слід серед найбільших місцевих інкамінгових туроператорів. Це заощадить ресурси на створення власної інфраструктури за кордоном.
На основних напрямках масового попиту ми створюємо спільні підприємства з приймаючими компаніями на паритетних засадах.
Така форма відносин дозволяє кожній стороні відчувати себе господарем бізнесу, що підвищує рівень надійності продукту, відповідальності сторін і ефективності роботи. Ще один позитивний синергетичний ефект від створення спільних підприємств з зарубіжними гравцями - можливість укладення вигідних договорів з готелями. При створенні об'єднаної структури російська і приймаюча компанії в сукупності дають привабливі для готелів обсяги турпотоку. А це дозволяє домагатися від хотельеров ексклюзивних умов і знижок.
У перспективі мережу зарубіжних офісів може стати джерелом формування потоку зарубіжних клієнтів в Росію. Інкамінг - дуже вигідний напрямок, і в міру будівництва готельної бази в Росії воно буде набирати обертів.
Додаткові можливості вціліти на напрямках масового попиту мають сьогодні компанії, які поряд з "чистим туроперірованіем" отримують ще й дохід від участі в супутніх або суміжних бізнесах. Максимальної ефективності можна добитися при інтеграції в готельний бізнес, при покупці власних транспортних засобів.
Плюси широкого профілю
Робити ставку на монопродукт по одній країні або сегменту - оздоровчого або бізнес-туризму - сьогодні ризикований і швидше тупиковий шлях. Специфіка виробництва туристичних послуг така, що на ефективність і успішність цього виду бізнесу впливають дуже багато факторів: природні катаклізми, політичні конфлікти, зміни візового режиму, різка зміна переваг з боку клієнтів.
Ще один момент. Турагент сьогодні потребує універсальному постачальника турпродукту. Часи, коли агентства працювали з сотнею туроператорів, пішли в минуле. Агенти не зацікавлені в тому, щоб розпорошувати свої обсяги, вони все частіше фокусують відносини на невеликому числі великих універсальних постачальників- таким чином, агент стає для оператора ефективним партнером, які отримують пільги, бонуси і додаткову підтримку. Тому сьогодні доцільно робити ставку на створення багатопрофільного туроператора з концепцією complete travel service, що пропонує різноманітні напрямки і послуги.
У той же час на цьому ринку зростає конкуренція. Концентрація туристичного бізнесу спостерігається і в роздрібному сегменті: йде активний процес об'єднання туристичних агентств в мережі, ініційований як самими агентствами, так і керуючими компаніями. На ставків сьогодні припадає близько 15% загальних роздрібних продажів турпутівок.
У найближчі роки ця тенденція посилиться. Незалежним агентствам в умовах жорсткої конкуренції все складніше виживати. Тому я порадила б взяти участь в мережевому проекте- це допомагає турагенції розвиватися більш ефективно за рахунок єдиної маркетингової політики і технологічних рішень керуючих компаній.
Буде потрібно ще не один рік, щоб у свідомості туриста мережеві бренди стали асоціюватися з певними стандартами сервісу. І якщо запускати мережевий продукт, необхідна централізація управління мережами, в тому числі в частині вибору постачальників турпродукту і взаєморозрахунків з ними. Для турагентств, які розвиваються "поодинці", як ніколи актуальна концепція complete travel service, при якій клієнту надають повний спектр послуг від бронювання авіаційної або залізничного перевезення до продажу турпакетів. Історично на російському ринку склалося так, що квитковий та туристичний бізнеси розвиваються автономно, проте фірми, які займаються лише одним з цих напрямків, недоотримують значний дохід.
Як показує практика, квиткові продажу допомагають як туроператорську, так і агентських компаній швидше вийти на окупність. Наприклад, термін окупності одного квиткового офісу становить три-чотири місяці, в той час як турагенції потрібно як мінімум півроку, а "чистому" туроператору- не менше року.
Поріг входження в турагентської бізнес на порядок нижче туроператорського: для агентства необхідні інвестиції від $ 30 тис. До $ 60 тис. А завдяки персоніфікації туристичного бізнесу досвідчений менеджер зі своєю клієнтурою може помітно прискорити період окупності початківця агентства.
Знову ж один з основних ризиків агентського бізнесу - тенденція до зближення туроператорів і кінцевих споживачів завдяки розвитку онлайнових технологій продажів. На Заході, чиї тенденції російський ринок повторює, питома вага продажу турів у окремих операторів через інтернет доходить до 50%. Якою буде місія туристичних агентств через кілька років, покаже час.
Для мене і, думаю, для більшості представників туристичного ринку, бізнес- не тільки спосіб заробітку, а й спосіб життя. Як власнику і топ-менеджеру в одній особі мені важливо, щоб займатися бізнесом було комфортно. Як показала практика, найкомфортніше почуваєшся, коли ти господар. Це дозволяє максимально фокусуватися на бізнесі і привести компанію до найбільшої ефективності. Туристичний бізнес - динамічний, багато в ньому будується на інтуїції і суб'єктивних відносинах, що не завжди можна пояснити соинвесторам з непрофільної сфери.
Так що якщо стратегія проекту передбачає залучення інвесторів, краще, якщо це буде профільний партнер, знає специфіку бізнесу.
Але поки ресурси і стратегія дозволяють залишатися топ-менеджером і власником компанії в одній особі, потрібно продолжатьето робити.
Ринок в очікуванні змін
Російський туристичний ринок - один з найбільш неконсолідованих в країні, і рентабельність на ньому невисока - не більше 1-2%.
Туристичний ринок вважається одним з найбільш швидкозростаючих, але неконсолідованих і непрозорих секторів споживчого ринку.
На відпочинок всередині країни росіяни витрачають куди більше: за різними оцінками, оборот внутрішнього туризму сягає $ 16 млрд.
Основний дохід туристичним компаніям приносять масові напрямки - Туреччина, Єгипет, Таїланд, пляжна Європа (Італія, Іспанія, Греція) та екскурсійні європейські країни. Найбільший ризик турбізнесу криється в змінах динаміки попиту на ту чи іншу країну в залежності від зовнішніх факторів - воєн, терактів, політичних або природних катаклізмів. Так, в поточному році попит на Туреччину вперше за останні п'ять років, за даними РСТ, впав на 8,5%, учасники ринку оцінюють падіння турпотоку до Туреччини на 20% багато в чому через епідемію пташиного грипу і літніх терактів в Анталії. Єгипет, до сих пір виступав другим лідером після Туреччини, показав незначний в порівнянні з попередніми роками зростання (менше 10%), на зниження попиту також вплинули політичні чинники.
Серйозно знизився (близько 20%) і попит на Францію изза зміни порядку роботи французького консульства в Росії, який збільшив терміни оформлення віз з одного до двох тижнів. Зате безпрецедентне зростання показали Греція (понад 50%), Італія (21%) та Іспанія (20%).
Інна Бельтюкова
засновник компаній "Інна-тур" і "Капітал тур"