Позамовному виробництво є складним, багатоступеневим процесом. На всіх етапах, щодня, підприємствам доводиться вирішувати безліч технічних і організаційних завдань. Одна з них - реальне скорочення заявленого терміну виконання замовлень.
Використовуйте покрокові керівництва:
Марат кіям, фінансовий директор ТОВ "ЮНІС-ГРУП"
Розглянемо конкретний приклад - виробництво світлопрозорих конструкцій. У багатьох склався своєрідний образ віконного виробництва, який видається звичайним складальним конвеєром, де всі елементи збираються воєдино і в результаті виходить готове вікно. Етап складання, безумовно, важливий, але він становить всього 5 відсотків від загального виробничого часу.
Два підходу до скорочення термінів виконання замовлень
Проблема полягає в тому, що більшість фінансових директорів, правильно інтерпретуючи важливість зазначеного завдання, використовують концепції, засновані на традиційному переконанні: що для скорочення термінів виконання замовлень, робочі та обладнання повинні працювати ще швидше і довше. Це переконання характерно для застарілого підходу до проблеми підвищення рентабельності компанії, за рахунок зниження собівартості продукції. Неспроможність його полягає в простій констатації факту - ресурси людей і машин не безмежні. Підвищення швидкості технологічних операцій всього на 10 відсотків може привести до зниження якості готової продукції і навіть до протилежного ефекту - збільшення часу виконання замовлень. Тому незнання фінансистами технології виробництва слід вважати небезпечним, а прояви незнання повинні розглядатися як попереджувальні сигнали про те, що попереду можлива чергова проблема, вирішувати яку доведеться виробничникам.
Мета даної статті - обговорити необхідність застосування іншого підходу, але не на рівні виробництва, а в масштабі всієї компанії.
Для цього спробуємо використовувати інший спосіб розв'язання задачі і сфокусуватися на новій мети - доведення часу виконання замовлення до мінімуму. І хоча на перший погляд, ця концепція не відрізняється від традиційної, різниця між ними принципова. Сенс її полягає в переході з загальновідомих правил, заснованих на витратах, до правил заснованим на часі.
Наведу наочний приклад. Середня тривалість середньостатистичного замовлення в Самарському регіоні становить п'ять робочих днів:
- Оформлення замовлення - 1 день;
- Виробництво вікна - 3 дні;
- Зберігання, комплектування і доставка замовлення - 1 день.
Всього 120 годин. Час виробничого циклу вікна в середньому становить 10 годин, з урахуванням часу необхідного для упаковки, комплектування і доставки замовлення. Час виконання робіт збільшується в середньому до 14 годин. Таким чином, реальний час складає всього 11,6 відсотка від загального терміну виконання. У час, що залишився з виробом просто нічого не відбувається. Стало бути, фінансовому директору є над чим замислитися.
А питання треба ставити так: чи уповільнення темпів розвитку компанії, або послідовний перехід на іншу, більш ефективну систему розрахунків.
Традиційні підходи, засновані на зниження витрат, спрямовані на скорочення виробничої собівартості і за певних зусиль можуть скоротити час виробничого циклу до 20 відсотків. Але скорочення на 3 години п'ятиденного терміну замовник навряд чи оцінить, оскільки навіть не відчує різниці. У сучасних реаліях, коли за кожного клієнта треба боротися, важливо сфокусувати увагу на всьому процесі виконання замовлення. Це дає шанси фінансовому директору спільно з керівниками інших служб побачити додаткові можливості для більш істотного скорочення календарного часу виконання замовлення. Саме календарного часу, тому, що клієнти завжди обчислюють період виконання в календарних, а не в робочих днях.
Кілька великих західних віконних компаній зі Східної Європи поліпшили подібним чином свої показники і, скоротивши календарний період виконання замовлень, серйозно послабили позиції німецьких виробників, повновладно правили в віконному бізнесі протягом п'ятдесяти років. Це не магія, а наслідок плідної роботи, в основі якої закладено створення єдиного інформаційного простору на принципах бистрореагірующій виробництва. Так вирішується головним чином основна проблема - проблема затримки інформації.
Три етапи проходження замовлення
Назву три основні етапи проходження замовлення, за якими необхідно налагодити контроль.
Етап №1. Процес отримання замовлення (графічне побудова майбутнього вікна, обговорення конструктивних умов із замовником, оформлення договору та передача замовлення у виробництво). Якщо до впровадження інформаційної системи період проходження замовлення від приватної особи (через дилера або торгову точку) до виробництва становив в середньому 10 годин, то після автоматизації процесу час скоротилося до однієї години, без втрати якості обслуговування клієнтів.
Етап №2. Процес планування та контролю виробничої діяльності. Без єдиної інформаційної системи на формування плану виробництва, підготовку змінних завдань, оптимізацію розкрою і завантаження даних в верстати йшов повний робочий день. Після автоматизації час процесу планування скоротилося до однієї години, без втрати якості обробки інформації.
Етап №3. Час логістичних операцій - завершальний процес, так як період виконання замовлення закінчується в момент його доставки в кінцевий пункт призначення. В умовах специфіки віконного бізнесу доставка готової продукції становить особливий інтерес. Тут важливо кількісно визначити вплив, який чинить час логістичних операцій на здатність виробника відповідати всім без винятку вимогам віконного ринку. А саме, щоб потрібний замовлення, необхідної якості, в необхідній кількості був доставлений в потрібне місце і точно в строк.
Перелічимо основні чинники, що визначають час логістичних операцій:
- оптимальне складання карти маршруту доставки;
- максимальне використання вантажопідйомності автомобіля;
- скорочення простоїв;
- пунктуальність вантажно-розвантажувальних робіт.
Логістика управління часом транспортного потоку базується на обробці інформації, яка ініціює послугу з доставки готових виробів. Ці відомості формуються в інформаційній системі в момент реєстрації замовлення (при наявності в замовленні рядки «Доставка». Зрозуміло). Погоджений з клієнтом замовлення створює інформаційний потік у вигляді масиву електронних даних, що запускають процес планування доставок.
Крім розташування автомобіля диспетчер додатково контролює швидкість і динаміку руху транспортного засобу. Що в результаті це дає? Це дає реальну можливість доставляти кожним автомобілем в середньому на 50 відсотків більше замовлень за один і той же період часу, з відмінними показниками своєчасного виконання рейсів. В результаті середній період доставки замовлень знижується прямо пропорційно кількості додатково доставлених замовлень, так що компанії зможуть запропонувати клієнтам за меншу ціну більш короткий час виконання замовлення і більш високу якість обслуговування. Це дозволяє обійти конкурентів і збільшити частку ринку за рахунок залучення нових замовників.
Підведемо підсумки
Безперервне вдосконалення - це саме те, чим необхідно займатися фінансовому директору. Він не просто керівник, а, перш за все, відповідальна людина з високим рівнем компетентності та практичних навичок. Розробляти інноваційні ідеї в побитому напрямку - складне завдання, хоча більшість фінансових директорів намагається це робити. Змінивши лише кут стратегічного мислення, можна отримати можливість використовувати силу часу і застосувати цю стратегію, починаючи з офісних операцій і управління закупівлями, до технічних розробок, підвищуючи загальну ефективність. Адже головним критерієм ефективності будь-якої компанії є рівень задоволеності її клієнтів.
Методичні рекомендації з управління фінансами компанії
