Пам'ятайте: розвиток таланту керівника найшвидшим і природним чином відбувається, якщо йому кинутий в изов - доручені такі обов'язки і визначена така відповідальність, які вимагають залучення всього потенціалу працівника, всього накопиченого багажу знань і навик про в.
Найчастіше сам працівник вважає себе нездатним з ними впоратися. Але саме в цих випадках (якщо працівник отримує необхідну допомогу і підтримку) швидше за все відбувається становлення менеджера, розвиток його здібностей.
Колишній голова правління «Дженерал електрик» Р. Джонс стверджував, що на цій посаді він проводив більше часу з віце-президентом по роботі з керівним персоналом, ніж з будь-яким іншим, включаючи керівників фінансів і маркетингу. На його думку, для розвитку керуючих головне:
1) щоб роботі з ними надавалася достатньо часу керівників;
2) щоб перші рано отримали реальний досвід повної управлінської відповідальності.
У відносинах з молодими керівниками Регінальд Джонс домагався повної їх відповідальності за результати. Він говорив: «Ви дієте за своїм розкладом, виконуєте свої зобов'язання (план) і укладаєтеся в бюджет, і ваші інвестиційні фонди залишаються незмінними, будь то бум або спад виробництва».
ОЦІНКА ПОТЕНЦІАЛУ КЕРІВНИКА
У центр направляються менеджери за рекомендацією керівників. Протягом 3-5 днів вони проходять комплексні випробування, що включають шість основних процедур, в тому числі два групових вправи і чотири індивідуальні перевірки.
1.1, Учасники виконували ролі «членів місто
ського ради ». Їм ставилося завдання розподілити
(В ході «засідання») федеральний позику на раз
витие міських служб розміром 2 млрд дол.
1.2. Учасники були «членами ради ді *
ректорів »невеликої компанії взаємного стра
Хованов ». Вони розігрували купівлю-продаж цін
них паперів фірми.
Індивідуальні вправи включали:
2.1. «Розбір паперів» - прийняття рішень на основі представленого комплекту ділових паперів - листів, звітів, меморандумів. У конкретному випадку вони «належали» помічникові віце-президента по транспорту. Випробуваний повинен був скласти транспортний графік. Після виконання вправи випробуваний проходив співбесіду з людиною, що виконувала роль «шефа», в ході якого уточнювалося, які фактори бралися до уваги, чому було прийнято дані рішення.
2.2. На наступний день виконувалося вправу, в ході якого випробовуваний повинен був скласти програму «управління стресом». «Президент чужій компанії» ставив певні умови, через нього можна було з'ясовувати додаткову інформацію. Грунтуючись на цьому, випробуваний формулював і виступав (усно) з захистом своєї програми.
2.3. У перервах між цими двома вправами здійснювалася серія письмових тестів. Треба було дописати незакінчені вправи, скласти розповідь по серії картинок (з логічними поясненнями ходу дії і кінцівки), а також доповнити запропонований тест на загальні розумові здібності (тобто самостійно додати питання-ознаки).
2.4. Нарешті, останнє випробування полягало в співбесіді з одним з керівників центру оцінки. В ході співбесіди належало обговорити власні ділові якості - переваги і недоліки, досвід, послужний список, здібності, кар'єрні устремління.
За підсумками випробувань проводиться серйозне дослідження. Бригада оцінювачів зіставляє дані по кожному кандидату, складаючи розгорнуту характеристику сильних і слабких сторін кожного. По завершенні випробувань кандидатів викликають на зустріч з психологом з центру оцінки. Він детально викладає позитивні аспекти, виявлені в ході оцінки, далі негативні і нарешті загальну. Рекомендації по використанню працівника надходять в направляючу організацію.
Треба відзначити, що при підвищеній об'єктивності робота центрів оцінки не вільна від недоліків. Серйозною проблемою є, зокрема, розробка вправ, досить конкретних в описі ситуацій та змістовних, що служить основою для об'єктивізації і порівняння, але базуються на виявленні загальних управлінських суджень, знань і здорового з м и с-л а. Такі вправи дозволять визначити рівень и потенціал менеджера, а не тільки ступінь володіння нею конкретними навичками.
На думку інженера, що проходив оцінку в центрі, групові вправи недостатньо точно оцінювали загальний потенціал, так як були «завязапи» на знання специфічних особливостей, що мають мало спільного з роботою керуючого в промисловості. У всякому разі, вона не вважала за оцінку справедливої.