Кожен день по московських автомагістралях пересуваються сотні вантажних машин, одні з яких забезпечують місто многомілліоннік необхідною продукцією і товарами, інші ж везуть вантажі транзитом через нього в інші населені пункти країни.
Боротьба за екологічну чистоту навколишньої природи ведеться у всіх сферах життєдіяльності людини на нашій планеті.
Подорожні листи вантажного транспортного засобу є найголовніший документ. Його завдання - це первинний облік.
Як підняти рівень дисципліни серед персоналу шляхом введення системи штрафів і покарань
Чи можна працювати без штрафів? Як розробити або вдосконалити систему штрафів? Як її безболісно впровадити?
Іноді при розробці системи матеріального і нематеріального стимулювання виникає ситуація, коли керівник каже: «А ось штрафи нам не знадобляться, обійдемося без них». На жаль, набагато частіше доводиться відзначати, що керівники зловживають штрафами, і це дає привід їх співробітникам скаржитися: «Нас червоними прапорцями обклали так, що ні вирватися», «Скільки не старайся, все одно під штраф потрапиш».
Приклад. У торгової компанії модель зарплати була влаштована таким чином:
Оклад становив приблизно 40-50% від середньої зарплати, решта винагороду залежало від обсягів продажів. Однак майже всі преміальні з'їдали штрафи за перевищення норми дебіторської заборгованості, за неякісну викладку товару в роздрібних точках, за пропущений візит в торгову точку. Здавалося б, в системі штрафів враховані всі вузькі місця і помилки, тільки чи варто дивуватися тому, що обсяги не росли і активність торгових представників, м'яко кажучи, прагнула до нуля. Навіщо збільшувати обсяги продажів, якщо все успіхи обнулять непомірні штрафи?
Погодьтеся, що в такій ситуації співробітники швидше будуть думати, як чогось не порушити, ніж про те, як виконати план або де знайти нового клієнта ...
Ось і народжується мрія: «А що, якщо взагалі обійтися без штрафів?» Що ж, давайте спробуємо розібратися в цьому непростому питанні ...
Система штрафів - це система покарань, причому:
- конкретних (людина точно знає, за що його карають),
- матеріальних (штрафна санкція має певну вартість в грошових одиницях),
- досить близьких до порушення за часом (про штраф оголошується відразу у вигляді позначки в відповідному бланку, і щомісяця вираховується визначена сума з зарплати).
Тому штрафи хороші, коли треба ввести певні правила (наприклад, не запізнюватися на роботу, вчасно і у встановленій формі здавати звіти). Традиційно штрафи допомагають налагодити питання дисципліни.
Тому штраф - це потужна зброя в руках управлінця. Як і всяка зброя, воно може спрацювати на користь - тобто на підвищенні дисципліни, керованості, досягнення цілей організації. Може спрацювати і на шкоду - викликати невдоволення і конфлікти в колективі, знизити продуктивність роботи, навіть спровокувати звільнення цінних співробітників.
Чи бачили Ви організації без штрафів?
Наприклад, це професійні організації розробників (програмістів, архітекторів, конструкторів, бізнес-консультантів), в яких:
А) працюють високоосвічені люди з високим рівнем інтелекту, розвиненим почуттям власної гідності і внутрішньої свободи.
Б) співробітники створюють якийсь творчий продукт, використовуючи свої внутрішні резерви. По суті, в таких організаціях особистість співробітників є основним ресурсом, капіталом.
В) професіонали дуже люблять свою роботу, часто вона є для них сенсом життя, у всякому разі, чимось більшим, ніж просто способом заробляти на життя. Про них кажуть: вони працюють не на страх, а на совість.
Г) в таких організаціях зазвичай зарплата визначається професійним рівнем, який присвоюється за підсумками атестації та переглядається один раз на рік. Різниця між рівнями становить зазвичай 150%. Всі «штрафні» місця відображені в описі рівнів, тобто людина з частими порушеннями критичних точок не може мати високий професійний рівень. У разі фактів порушень професійний рівень знижується, що часто призводить до звільнення співробітника.
Пункти А-Г ні в якому разі не применшують професіоналів в будь-яких інших областях людської діяльності - все профі дуже схожі в своїх підходах до роботи. Просто в професійних організаціях таких співробітників більшість, і до них можна застосувати якісь загальні схеми, адже ми говоримо про систему штрафів або премій як про універсальний механізм, який працює для всіх.
Як в професійних організаціях вирішується традиційний «штрафний» питання про запізнення?
За допомогою групового тиску. Якщо для організації важливо одночасно починати роботу, то щоранку з планерки в команді. Всі сидять і чекають останнього запізнився, і просто не приступають до роботи. Повірте, це сильний стимул навіть для переконаного соні. Якщо ж запізнення для організації в принципі не критичні, то ранок доцільно починати з читання новин, пошти, і будь-якої іншої роботи.
Нашій організації всього півроку, колектив невеликий, до десяти чоловік. Однак з дисципліною не все гаразд. Які штрафи нам встановлювати?
Я б не рекомендувала Вам поспішати зі штрафами. У перші два роки роботи в молодому колективі часто складаються дружні відносини, і це допомагає справлятися з усіма труднощами першого етапу. Адже головне завдання Вашої організації зараз - вижити, відбутися. Крім того, в такому невеликому колективі кожен на очах і за умови, що всі співробітники розуміють цілі організації і зацікавлені в них, вони будуть якісно працювати і без штрафів.
Якщо є злісні порушники, від яких все страждають, або всім не заважає підтягнутися, то спробуйте такі підходи:
Повісьте на стіну бланк і галочками відзначайте в ньому тих, що провинилися. За підсумками місяця обчисліть «Ідеального співробітника» і «Чемпіона щодо порушень». Нагородите кожного жартівливим призом, наприклад, бубликом і діркою від бублика. Можна поставити на робочий стіл червоним і чорний прапорець - до наступного місяця. Згадали дитинство? Ці заходи цілком відповідають віку Вашої організації. Крім того, облікові методи завжди дуже гарні: як тільки вводиш лічильник на будь-який критерій, цей показник починає виправлятися.
У запізнився відразу з порога стягується маленький штраф (наприклад, 10 рублів), здається в загальну скарбничку, а за підсумками місяця на ці гроші купуються ласощі, фрукти, і спільно з'їдаються після підсумкових зборів за місяць.
Іноді десять рублів віддати на загальний стіл навіть приємно, тому введіть прогресію: перше запізнення 10 рублів, друге - 100 рублів, третє - 1000 рублів. Навряд чи хтось дійде до четвертого ...
У нас ніколи раніше не було штрафів. Зараз цей захід назріла, співробітники теж розуміють її необхідність.
Як вводити штрафні санкції?
Не поспішайте з введенням цього заходу. Спочатку протягом кількох місяців записуйте часто повторювані помилки, порушення, все, що заважає працювати організації. Це допоможе зробити систему штрафів короткою, орієнтованої на найголовніші проблеми. Ваша система санкцій повинна бути відразу хорошою, щоб не довелося її переробляти, тому що кожна переробка зажадає окремих сил на впровадження.
Підготуйте документ «Положення про преміювання». Перевірте, що система штрафів задовольняє всім правилам:
Правила складання системи штрафів:
2.1. Штрафи повинні бути описані однозначно зрозуміло.
2.2. Розмір штрафу повинен залежати від ступеня важливості (наприклад, запізнення на роботу і запізнення до клієнта можуть мати різні ваги важливості).
2.3. Врівноважується штраф премією. Краще вводити дві рівнозначні за сумою, але протилежні за знаком заходи. А ще краще, щоб преміальна частина була більше штрафний.
2.4. Розміри штрафу можуть змінюватися в залежності від частоти, наприклад, одне запізнення на місяць коштує 5 рублів, п'ять запізнень - по 100 рублів кожна (цифри умовні). Але відразу хочу сказати, що цей захід досить складна у виконанні, в обліку, тому можна не поспішати запроваджувати - спочатку спробувати простіші прийоми.
2.5. Напишіть в наказі, з якого числа вводяться штрафні заходи, хто і в якому порядку веде облік порушень. Відразу підготуйте бланк для фіксації штрафів.
Оголосіть на загальних зборах про введення штрафних заходів. Поясніть цілі нововведень з точки зору користі організації. Висловіть надію, що цей захід не буде активно використовуватися у Вашій організації.
Поясніть, що керівництво компанії не збирається заробляти на штрафах співробітників. Проговорите цю думку не один раз, щоб вона дійсно дійшла до людей. До речі, потім Ви підкріпите цю думку діями - видавайте людям разові премії за позитивні дії приблизно на суму штрафів або більшу. Покажіть, що керівництву ці гроші не потрібні, - віддайте їх. До речі, Ви можете дати премію провинився співробітнику, якщо він зробив щось цінне, а можете іншому. Зосередьтеся нема на особистостях, а на поведінці: заохочуйте позитивні дії і карайте негативні. В цьому суть штрафу.
Штрафи - це звичний управлінський інструмент для зрілої компанії. На підтвердження своїх слів наведу вислів одного співробітника: «Я працюю в компанії вже понад 8 років. У нас є штрафи, і вони відчутні. Коли я отримую квиток з зарплатою, то завжди бачу відрахування. Звичайно, я постараюся зробити все в наступному місяці акуратно, щоб не втрачати свої гроші. У нашій компанії все розуміють навіщо потрібні штрафи і це ні у кого не викликає питань, ні у новачків, ні у старичків ».
Наскільки система штрафів залежить від особистості самого керівника?
Дуже хороше запитання. Керівнику властиво привносити особисте ставлення до штрафів, і часто це відношення формується ще в дитинстві: як часто і за що карали батьки, в якій формі вони це робили. Тому намагайтеся відстежувати, що і чому Ви робите, пам'ятаєте, що у всіх нас було різне дитинство ...
Чи правда, що не на всіх людей штрафи та заохочення діють однаково?
Абсолютно точно. Є співробітники, яким підтримка типу «Ти - молодець» потрібна як щоденна заправка, без якої вони «не поїдуть». Для більшості ці слова не спрацюють вже на другий раз - ось чому так цінується скуповуючи похвала суворого начальника. І, звичайно, кожен з нас знає людей, яким для самовідданої роботи потрібна хороша «прочуханка», вони не можуть довго працювати в повну силу без «батога».
Як це визначити?
Є кілька способів - Ви можете вибрати для себе найбільш прийнятний.
Найшвидший і точний метод - це замовити детальну психолого-функціональну діагностику конкретної людини, в результаті якої HR-фахівець, Вам докладно пояснить, в якій пропорції для цього співробітника треба змішувати цукор і перець, і в якому режимі його пригощати.
Другий спосіб зажадає від Вас багато часу, сил, уважності і акуратності. Це щоденник спостережень. Вірю, що вести такий щоденник наважиться (знайде час для цього, погодиться, що це важливо) не кожен керівник. Але якщо Ви це зробите, то Ваше терпіння буде винагороджено сторицею - з Вас вийде настільки вправний керівник, що з Вами люди будуть готові працювати, не дивлячись ні на які зовнішні чинники, гроші в тому числі, - це будуть дійсно Ваші люди, Ваша команда .
Як ще можна визначити провідну мотивацію співробітника: на що він більше спрямований - на плюс чи мінус? Є більш швидкий, але менш точний в руках непрофесіонала метод - метод лінгвістичних структур. Для цього поговоріть зі співробітником про те, про се, і уважно слухайте, що він говорить. Підрахували, скільки позитивних і скільки негативних оцінок він дасть. У такій пропорції і замішують для нього коктейль штрафів і заохочень.
Приклад з особистої практики. Коли я починала працювати керівником, я дуже боялася критикувати, лаяти і навіть вказувати на недоліки в роботі. Я використовувала тільки позитивні стимули: «у тебе це чудово виходить», «я впевнена, що ти впораєшся». А потім дивувалася, чому ж співробітники не поспішають робити трудові подвиги. Включивши в свій управлінський арсенал негативні стимуляції, я змогла з полегшенням зітхнути - працювати стало легше, і люди навколо стали понятлівєєостальних.
Втім, ми вже кілька відволіклися від штрафів, і перейшли до дуже цікавої теми - нематеріальної стимуляції. Зробили ми це тільки для того, щоб підкреслити, що штрафи бувають системні (сформульовані в Правилах, Корпоративної Книзі або в Положенні про преміювання) і індивідуальні (в повному обсязі можна прописати і часом співробітник робить щось, за що неминуче повинно бути покарання або заохочення).
До речі, якщо якесь порушення відбувається не вперше, не чекайте, поки це увійде в систему, тобто стане звичним і регулярним - вводите якесь правило для запобігання цій ситуації, - узаконює штраф. Бережіть свій час і кредит довіри - нехай карає система, а не начальник.
І пам'ятайте, що будь-яку, навіть саму чудову систему треба переглядати не рідше ніж один раз на рік.
Отже, потрібна система штрафів Вашої організації?
Відповідь на це питання, як ми переконалися, залежить від багатьох чинників:
Від роду діяльності Вашої організації. Для професійних організацій цінність штрафів близька до нуля, а для конвеєра типу «Макдональдс» штрафні тарифи відмінно послужать.
Від особистості керівника та особистості співробітника. При індивідуальному підході будь-яка міра буде працювати сильніше, проте в цій статті мова йде саме про систему штрафів.
А наостанок залишається побажати акуратності при розробці та впровадженні системи штрафів і. Ніколи не поспішайте штрафувати!