Хто винен: продавці або менеджери?
Ми спробували розібратися в причинах невдач, але все звелося до взаємних звинувачень всередині компанії. «Не там встали, не той район вибрали», - говорили в роздрібному підрозділі. «Не вмієте розкручувати магазини, залучати людей», - відповідало управління розвитку.
Одна проблема тягнула за собою іншу. Низька прохідність, значить, маленька виручка, значить, погана зарплата, значить, слабкий продавець і так далі. Зрозуміло, що роздрібне управління заточене в першу чергу на розмір виручки, кількість покупців. І найсильніші людські ресурси цього управління розподіляються серед найефективніших магазинів. Інакше кажучи, кращі продавці йдуть працювати в кращі магазини.
При такій системі робота в новому магазині була схожа покаранню. Продавці вважали: поставили розкручувати новий магазин, значить, невисоко цінують. Такий настрій високих результатів роботи не дає. Ми навіть пробували робити графік чергувань, коли в слабкий магазин відправляли працювати сильного продавця, щоб той продемонстрував своїм прикладом, як потрібно працювати з покупцями. Результатів це не дало, лідери сприймали таке відрядження як каторгу. В результаті довелося збиткові магазини закрити.
Що робити: хто відкриває, той і розкручує
Ми подумали і переглянули підхід до відкриття нових точок. Традиційно вважається, що розкрутка магазину - це справа роздробу. Ми вирішили, що це справа управління розвитку. В KPI цьому управлінню було додано показник середньої виручки магазину, що зняло відразу багато проблем. Якщо раніше їм потрібно було тільки знайти відповідну площу, укласти договір і здати магазин роздрібного управління, то тепер новий магазин передавався роздрібного підрозділу тільки в тому випадку, якщо досягав мінімального показника за кількістю покупців. Для «хатинка» 250 покупців в день - це хороший результат. Для магазинів «Вкусвілл» цей показник вище в два-три рази.
В управлінні розвитку з'явилася ціла команда продавців-гастролерів. Вони відкривають новий магазин, роблять його ефективним, передають роздробі і їдуть відкривати новий магазин. Мотивація цих продавців не залежить від виручки, основна мета - залучити нових покупців. Що важливо, вони готові постійно переїжджати по Москві і Московській області, нерідко орендуючи житло, якщо магазин знаходиться далеко.
Вийшло, що новий магазин для продавців роздрібного управління вже не каторга і не випробування. Вони знають, що вийдуть на роботу в підгодоване місце. Раз магазин переданий від групи розвитку в роздрібний підрозділ, значить, він досяг необхідних показників. Значить, там є покупці, є виручка, буде хороша зарплата (відсоток від продажів) і так далі.
Результат: вихід на окупність за місяць
Як тільки ми затвердили новий формат відкриття магазинів, тут же закінчилися взаємні докори. Замість пошуку винних співробітники двох відділів думають про долю магазину, а не здають його просто заради того, щоб здати.
Схему роботи нових магазинів ми відточили на «хатинка» і повністю перенесли на супермаркети «Вкусвілл». Як результат - всього один закритий «Вкусвілл» з працюючих 80. «Хаток» ми закрили рівно половину (за шість з половиною років роботи з 600 відкритих зараз працює тільки 300). Зараз нові магазини виходять на поточну окупність за два-чотири тижні.
Андрій Кривенко Засновник і гендиректор магазинів «хатинка» і «ВкусВілл»