Фотографія: Андрій Стекачев / Inc.
Від закриття - до «Відкриття»
Історію запуску «Точки» не можна назвати щасливою. До моменту її створення ми були середнім регіональним банком з відкликаною ліцензією, злегка сільської ментальністю і важкої інфраструктурою з 800 співробітників, 20 офісів і трьох інтернет-банків.
За два місяці ми повністю провели перезапуск банк. З людьми, які обслуговували наземну інфраструктуру (касирами, операціоністами, Инкасатор), довелося попрощатися - ми вирішили стати повністю онлайновим банком для малого бізнесу. Залишилося 300 осіб: продуктова розробка, менеджмент, маркетинг, продавці і служба підтримки.
Ми жорстоко лажа перший час. Спочатку з нуля спроектували процес віддаленого відкриття рахунку. Це виглядало так: зібралися ключові відділи, безпечники сказали: «Ось тут ми будемо, це наш квадратик», потім юристи сказали: «Тут ми будемо», потім - менеджери з продажу ... Вийшла класична процессная блок-схема з 10 кубиків. Вона нам здалася ідеальною, і ми стали по ній працювати. І дивимося - щось все дуже погано йде: від моменту заявки до відкриття рахунку виходить більше тижня, клієнтів втрачаємо. Але в кожен відділ заглянеш - у них все добре, все виконується ...
Я почав дивитися на ситуацію з боку клієнта. Він каже: «Ви офигели, мені 6 різних людей дзвонить, кожен щось запитує, уточнює ...» Я спробував намалювати, як заявка йде по ланцюжку, і мало не половина заявок постійно поверталася на попередній етап. Це як їжа в стравоході. Стравохід повинен бути спроектований так, щоб все в одному напрямку рухалася. А тут воно постійно назад лізе!
Фотогрфии: Андрій Стекачев / Inc.
Рішення банально: треба планувати не від того, як тобі зручно, а від клієнта. Ми використовували технологію customer journey mapping. Представили в розумі весь шлях клієнта за звичними йому продуктів і послуг, щоб знайти технічні та юридичні можливості - як зробити все зручно, швидко, дистанційно і без ризиків.
Але ми не розрахували завантаження ресурсів. У нас то безпечники не вистачало, то продажників, то тих, хто до клієнта їздить, то тих, хто зустрічі призначає. Попередні відділи в ланцюжку намагалися, але завалювали підрозділи, які не справлялися.
«Точка» - один з рідкісних прикладів того, як регіональний банк витягнув себе за волосся з провінційного болота і став федеральним гравцем.
При всіх амбіціях ментально ми залишалися регіональним банком. Довелося вчитися думати в масштабі всієї країни і будувати бізнес «на виріст». Це все одно що перейти від бургерной біля будинку до створення Макдоналдса.
Вірно кажуть: дівчину можна вивезти з села, а село з дівчини - навряд чи. Але нам це вдалося. Ми міняли зміни підтримки (щоб покривати пікові навантаження в центральних часових поясах), звикали писати всюди московський час і позбувалися від уральського акценту - навіть тренера для цього наймали. «Точка» - один з рідкісних прикладів того, як регіональний банк витягнув себе за волосся з провінційного болота і став федеральним гравцем.
Про банківській сфері
У банків є спокуса думати, що на сусідній галявині хрін солодший. Тому вони лізуть в суміжні галузі: інвестиції, тревел ...
Банки перебувають в ілюзії, що вони володіють клієнтом. І намагаються йому все по черзі попродавали, монетизуючи це володіння. Але жоден клієнт так не думає. Ловиш Петю на вулиці, і питаєш: «Ти знаєш, що тобою Сбербанк володіє? Просто тому, що він тобі колись картку видав ». Ось Петя так не думає. А якщо знадобиться, він цю картку розріже, викине і перейде в умовний Рокетбанк, який йому миліше. Клієнт володіє банком.
Фотогрфии: Андрій Стекачев / Inc.
У банків та ж проблема, що і у стільникових операторів ... Я пам'ятаю черги за мобільниками, за сімку платили шалені гроші. А зараз стільниковий зв'язок - це commodity (товар широкого споживання - Inc.). І до банків це поступово доходить - їх послуги стають commodity. На цю галявину пішли Google, Apple ... Ще хтось прийде. І банки намагаються придумати щось зверху - понад те, що вони завжди робили.
У сучасній мережевій економіці товар - не послуги, товар - користувач. Або більш приземлений приклад: коли люди йдуть в торговий центр, вони думають, що пішли по бутіках, за покупками. А коли бутик приходить в торговий центр орендувати приміщення, йому що продають? Трафік. Йому кажуть: «Ось в тому кутку, де ти будеш орендувати лавку, буде стільки-то відвідувачів». Люди платять за приміщення, але по факту вони платять за причетність до місця і трафік. З цієї точки зору, товар в торговому центрі - це не те, що по полицях розкладено, а люди, які пройшли розсувні двері.
Ловиш Петю на вулиці, і питаєш: «Ти знаєш, що тобою Сбербанк володіє? Просто тому, що він тобі колись картку видав ». Петя так не думає.
Зараз у банкірів модна тема - робити маркетплейс. Що називається, всього навалом, клієнт чого-небудь та купить, а нам, банкірам, дивись, - копієчка. Як фіча, це здається приголомшливо клевой ідеєю. Але я намагаюся думати про це з точки зору клієнта. Він з ранку прокидається з думкою: «Треба дружині гроші перевести, контрагенту заплатити». У нього немає з ранку думки: «Треба мені в маркетплейс зайти». У людей навіть полички в голові для цього немає, потреби немає.
Фотогрфии: Андрій Стекачев / Inc.
Про ситуацію з бізнесом в Росії
Кількість зареєстрованих юросіб в Росії ні про що не говорить. Там стільки «поганок» і падла ... Ми оцінюємо живий ринок в трохи більше 1,5 млн юросіб.
У слабкому розвитку малого і середнього бізнесу винен ПДВ. Він був придуманий для гальма переразогнанних економік з кризою перевиробництва. І ставка вище 10% - це прямо сильно на гальма натиснути. Ми не виробляємо тарілок, кришок від унітазів, ручок і всього такого більше, ніж економіка може переварити.
Про росіян за кордоном говорять, що вони - щедрі, грошей не вважають і гуляють красиво. Але це ж не тому, що ми - найефективніша економіка в світі по виробництву. І не тому що ми - сама інноваційна економіка в світі: все винайшли, тримаємо патенти, все нам роялті платять ... Ні перше, ні друге. Це все - нафтові бризки.
Я дико переживаю. Тому що купа моїх знайомих підприємців зараз думають: «А чи не влаштуватися мені знову кудись на роботу?».
Про клієнтів і співробітників
Для мене завжди було важливо пишатися тим, що я роблю. Зворотний бік гордості - діяльний сором, коли з клієнтом щось йде не так. Ти кидаєшся виправляти, навіть якщо формально це не твоя зона відповідальності.