Стендова Доповідь на IX-й Конференції СПб Клубу консультантів і тренерів
Організація і проведення навчання співробітників - складний багатоступінчастий процес, що включає в себе облік наступного: факторів, що впливають на організацію навчання, умов навчання, методів оцінки, способів підтримки і впровадження нових знань, умінь і навичок в роботу і багато чого іншого. В даному Доповіді зупинимося на розгляді факторів, що сприяють проведенню тренінгу з максимальною ефективністю для компанії.
Зазвичай перед проведенням навчання розробляється деяка концепція. Вона може бути заснована або на розвитку певних компетенцій, необхідних для ефективної роботи співробітників або на стратегічні цілі компанії. І той і інший підхід має право на існування, крім усього іншого вони можуть добре доповнювати один одного.
На початку проведення тренінгів для однієї великої компанії з'ясувалося, що співробітникам, обгрунтували необхідність їх навчання наступним чином: «Ви погано працюєте», «На Вас багато скарг з боку клієнтів», «Ви« хворі », сходіть Вас вчать, може бути допоможе» . Легко уявити, в якому стані прийшли співробітники на навчання. При цьому перед затвердженням програми навчання цих співробітників спочатку опитували і з'ясовували, чому вони хочуть навчитися. І відділ персоналу, і вище керівництво позитивно були налаштовані до даних заходів, але безпосереднє начальство піднесло своїм підлеглим вищеописані обґрунтування тренінгу.
Інший приклад. На одних переговорах з'ясувалося, що Замовник хоче провести тренінг для своїх топ-менеджерів з ефективного керівництва, що б потім мати можливість обгрунтовано звільнити деяких учасників тренінгу, пославшись на проведене навчання та рекомендації тренера. Тобто, тренінг був як прикриття і зняття з себе відповідальності за кадрові перестановки в компанії. Ми відмовилися від укладення даного договору, запропонувавши керівництву переформулювати мети і теми тренінгу.
Третя замальовка. Тренінг роздрібних продажів. Один з учасників тренінгу дуже сильно виділявся серед інших. Це колишній спортсмен, дуже накачаний, і розмовляє «Конкретно, за поняттями». Ми усвідомлювали, що або нам необхідно «ламати» цього продавця за допомогою тренінгу (міняти його уявлення про продажі і навчати його навичкам ефективної взаємодії з клієнтами), або залишити його таким, яким він є. Почали з'ясовувати: наскільки успішний цей продавець. З'ясувалося, що цей консультант продавав найдорожчу продукцію компанії самим «наворочений» клієнтам, як правило, колишнім бандитам, «новим» російським. До «звичайним» покупцям він навіть не підходив, не виходило спілкування ...
Другий фактор: Ставлення учасників до тренінгу. [9]
На цей фактор може впливати і те, що повідомить керівництво майбутнім учасникам тренінгу про цілі та умови навчання, і особиста мотивація і ставлення до навчання взагалі. Корисно проаналізувати наступні:- Які цілі ставлять перед навчанням самі співробітники? Чому вони хочуть навчитися?
Приклад з практики: На тренінгу з продажу, коли тренер поставив запитання учасникам тренінгу, як вони думають, яка мета навчання і що вони готові зробити, щоб її досягти пролунав наступну відповідь: «Мета тренінгу - підвищити продажі, але ми в цьому не зацікавлені, тому що як тільки ми значно перевиконаємо план, так нам відразу піднімуть планку. І ми будемо працювати більше за ті ж гроші ». Виявилося, що в компанії була розроблена система матеріального стимулювання персоналу, яка не працювала. В результаті співробітники були демотивовані, на тренінг вони йшли бо «начальство наказало», але вчитися і тим більше застосовувати на практиці отримані в ході навчання навички не хотіли.
Третій фактор: Корпоративна і організаційна культура компанії. [4], [5], [9], [12]
Від того, які негласні правила склалася в компанії, і які відносини сформувалися між співробітниками буде залежати ефективність тренінгу.
Питання для роздумів:- Як у Вашій компанії відносяться до змін і чогось нового?
Інший приклад. В одному з віддалених філій компанії N проводився тренінг з продажів, програма якого була затверджена головним офісом. Тренер навчав продавців консультантів продажу і зокрема як починати спілкування з покупцями: «Необхідно при вході клієнта в магазин привітати його (словом або поглядом), дати можливість освоїтися і тільки потім підходити і пропонувати свою консультацію». Директор філії вимагав від своїх підлеглих навпаки відразу починати спілкуватися з клієнтом, як тільки той увійшов в магазин. В результаті бесіди тренера з керівником протиріччя було усунуто і навчання принесло свої плоди.
Четвертий фактор: Програма тренінгу. [3], [8]
Програма тренінгу повинна формуватися на підставі цілей, які ставить перед навчанням керівництво, а також за результатами попередньої діагностики співробітників компанії.
Важливо прояснити наступні питання:- Наскільки адаптована програма до цілей і потреб організації?
П'ятий фактор: Професіоналізм тренера [1], [2], [6], [11]
Від тренера (його вмінь, знань, досвіду) багато в чому залежить, чи сприймуть нову інформацію учасники тренінгу чи ні.
При переговорах керівнику доцільно оцінити хоча б деякі з наведених нижче параметрів:- Уміння тренера адаптувати програму до потреб компанії-замовника і групи.
Уявіть собі ситуацію, що при підготовці до тренінгу тренер зробив все можливе, але на початку тренінгу група починає саботувати ведучого і заявляє, що всі, що говорить тренер, вони вже знають і для них актуально зовсім інші аспекти даної теми. Якщо саботаж йде дуже активний, то тренер відчуваючи негативні почуття (злість, образа, гнів і т.д.), може почати пригнічувати або принижувати групу і продовжувати проводити тренінг за наміченим планом. Позитивний результат такого тренінгу можна поставити під сумнів.
Другий приклад. На одному з відкритих тренінгів провідний зробив собі хороший PR. Протягом одного дня він п'ять або шість разів повідомив групі скільки коштує день його роботи, для кого він проводив тренінги і як його цінують. Було помітно, як у міру повторення однієї і тієї ж інформації в різних варіаціях напруга групи наростало: з захоплення: «Як нам пощастило» до обурення: «Скільки можна про це слухати» і «Ми, як учасники, вже заплатили за тренінг, нам ще потрібно йому особисто доплатити? ».
Шостий фактор: Організація тренінгу. [8], [10], [11]
Здавалося б, тренер професійний, програма адаптована, учасники мотивувати, і цілі поставлені грамотно і все це може розсипатися як картковий будиночок через погану організацію тренінгу. Зверніть увагу на наступні пункти:- Кількість осіб в групі. Велика кількість людей (20-30) не дозволяє тренеру приділити кожному учаснику достатньо уваги. Виняток становлять тренінги з командоутворення. В іншому випадку тренінг перетворюється в семінар.
Другий приклад. Один з Замовників скаржився: «На минулому тренінгу ніби й тренер був хороший і програма цікава, але машину не де було припаркувати, і я весь час думала, чи знайду я свій автомобіль ввечері, після тренінгу. Та й не годували на тренінгу і часом ловила себе, що думаю не про те, що обговорюється, а про те, що дуже їсти хочеться ».
При розборі факторів, були наведені лише частина питань, про які варто замислитися керівникам при підготовці і проведенні навчання співробітників.
Як ми бачимо, багато факторів взаємопов'язані один з одним. При організації короткострокового навчання важлива увага до деталей, тому що кожна дрібниця грає істотну роль.
З вищесказаного можна зробити висновок про те, що для отримання очікуваного позитивного результату від тренінгу необхідно враховувати безліч факторів і ретельно готуватися до майбутнього навчання. Тільки лише професіоналізм тренера і добре складена програма не є гарантією отримання позитивного результату. Висока ефективність інвестицій в розвиток персоналу може бути отримана тільки при врахуванні всіх чинників, що впливають на навчання. Починаючи від підготовки персоналу до майбутнього тренінгу, продумування необхідних заходів щодо використання і закріплення набутих знань, умінь і навичок, а також скрупульозному відборі тренера і програми, яка буде відповідати корпоративній культурі компанії.
рекомендації:
Для Виконавця (тренінгова компанія, компанія-провайдер, внутрішній тренер, фрілансер):- З урахуванням перерахованих вище факторів необхідно розробити свої чіткі вимоги до проведення тренінгів (для різних тренінгів умови можуть змінюватися)
- мети проведення навчання
- умови проведення навчання;
- що впливає на ефективність проведення тренінгу;
- як підвищити ефективність навчання (співвідношення кількості годин тренінгу до кількості і глибині розбираємо тим; складом учасників, часу і тривалості навчання і т.д.);
- критерії ефективності тренінгу для Замовника і Виконавця.
- Регулярно підвищувати свою кваліфікацію (відвідувати тренінги, конференції і т.д.)
- Удосконалювати свою програму і свій роздатковий матеріал
- Чітко сформулювати цілі тренінгу та проаналізувати поставлені цілі (за критеріями: досяжність, узгодженість, конкретність, вимірність і т.д.).
- Виробити свої критерії ефективності навчання.
- Продумати, як можна використовувати отримані знання, вміння і навички співробітників в роботі.
- Розробити свою систему або використовувати рекомендації тренера по закріпленню знань умінь і навичок на практиці.
література
X-я Конференція "Як створити і просувати новий тренінг або бізнес-семінар"
Ми в ФБ:
вступайте!
Ми в Твіттері
Додавайтеся!