// // Цікаве в мережі //
Бізнес = прибуток - ось формула, якою керується кожна торгова компанія, що просуває на ринок споживачів свій продукт. Саме прибуток є найбільш часто і легко вимірюваних показником ефективності співробітників збутових структур в більшості торгових організацій Пермського регіону. Але чи достатньо цього показника для ефективного управління продажами?
Відсоток виконання фінансового плану підрозділу - як кінцева мета, дає можливість оцінити підсумковий результат, але при цьому не дозволяє керівнику видобувного підрозділу виявити гідності існуючої системи продажів, які супроводжують досягнення запланованих показників співробітниками підрозділу, і усунути недоліки, що перешкоджають підвищенню ефективності підрозділу.
А значить фінансовий показник, як окрема цифра, не завжди може бути підставою для прийняття керівником тактичних рішень, що дозволяють скорегувати і підвищити результативність співробітників відділу продажів для досягнення заповітної мети. Таким чином, ефективне управління продажами має вестися не тільки з оглядкою на фінансові показники.
Отже. з чого ж почати ефективне управління продажами в компанії? Один із способів підвищити керованість продажів в компанії - визначити і прийняти за основу управління ефективністю менеджерів відділу продажів систему показників, яка відображає функції конкретних співробітників і вимірний, а значить планований і очікуваний, результат їх дій.
Наші дослідження системи управління продажами, проведені в 30 комерційних організаціях м Пермі, дозволяють зробити висновок, що типова структура оцінки ефективності відділу продажів, якою оперують керівники, включає в себе два ключові показники:
- фінансова результативність
- нефінансова результативність
Методом контролю даних показників зазвичай виступає щотижнева форма планування і звітності менеджера із зазначенням кількості дій на різних етапах воронки продажів (нефінансовий показник), кількості продажів, і підсумковою сумою прибутку за тиждень або місяць (фінансовий показник):
Така система дозволяє:
- контролювати щотижневе дотримання кількісного нормативу по дзвінках, зустрічам, відправленим комерційних пропозицій, продажу;
- спланувати кількість необхідних дій кожного менеджера для досягнення планового прибутку згідно з індивідуальною воронці продажів;
- розрахувати середню прибуток на одиницю товару;
- визначити який товар продає менеджер: дорогий або дешевший (вигідний або невигідний);
- виявити спад в активності / мотивації співробітника;
- виявити факт невірно обраного для продажів сегмента споживачів;
- виявити потреби співробітника в навчанні, в разі якщо його ефективність знизилася при зміні виконуваних ним завдань.
Один з недоліків даної системи полягає у відсутності контролю над дотриманням часових стандартів, прийнятих в компанії, на виконання ключових бізнес процесів, що впливають на фінансову результативність менеджерів. Критерії визначення ключових бізнес-процесів: дія супроводжує продажу та просування продукту, входить до функціональних обов'язків менеджера, є невід'ємною складовою технології продажу продукту, час на виконання однієї операції становить N хвилин. Наприклад: тимчасової стандарт складання одного комерційної пропозиції = 50 хвилин. Це завдання вирішується шляхом включення в форму щотижневої звітності тимчасових обмежень (показників в годинах або в хвилинах) на виконання стандартних операції. Завдяки встановленню тимчасових нормативів, кожен співробітник зверне увагу на те, яка кількість часу йому необхідно для виконання певних дій, зможе самостійно спланувати свій робочий час, і свідомо підтримувати нефінансову результативність для виконання фінансових планів.
Таким чином, система оцінки ефективності менеджера відділу продажів може включати в себе фінансові, нефінансові і тимчасові показники.
Здавалося б, ідеально! Менеджери знають, які дії, в який час, і в якій кількості потрібно виконувати для досягнення фінансового результату.
Але, на жаль, це далеко не всі складові успішного функціонування комерційних відділів.
Так, наприклад, на рівень стабільності і прибутковості бізнесу впливає, в рівній мірі, як активність менеджера, так і якість наданого їм сервісу. Згідно з даними Інтернет - статистики, від 5% до 10% споживачів в день відмовляється від співпраці з компанією - постачальником на користь конкурента через недостатню увагу і порушень домовленостей з покупцем з боку менеджера, і, як наслідок, репутація компанії опиняється під загрозою. А далі працюють класичні закони ринку: покупець, незадоволений якістю сервісу, розповість про неприємний досвід 50 знайомим, тоді як задоволений - лише 5!
До завдань менеджера активних продажів входить максимальне охоплення інформованих покупців з метою донесення пропозиції своєї компанії до кінцевого споживача, при цьому не всі постачальники звертають увагу на якість виконаних завдань, орієнтуючись тільки на кількісні показники роботи менеджера. Для цього, в систему оцінки ефективності менеджера вводиться показник «рівень задоволеності покупця якістю наданої послуги».
Таким, чином, система оцінки ефективності менеджерів відділу продажів може включати в себе:
- Фінансову результативність менеджера відділу продажів
- Нефінансову результативність менеджера, відстежуємо, наприклад, в щотижневому звіті
- Дотримання тимчасового стандарту на виконання ключових бізнес-процесів
- Якісний показник, або рівень задоволеності споживача якістю наданої послуги
Така система дозволяє управляти і контролювати якість і обсяг виконуваної відділом продажів роботи, а також зміцнити репутацію компанії на ринку.