ДО ПИТАННЯ ПРО ПОТЕНЦІАЛІ наставництва
1 ФГБОУ ВПО «Тюменський Державний нафтогазовий університет»
Звужуючи рамки розгляду питання до початкового етапу трудової діяльності, відзначимо існуюче протиріччя між усвідомленням організаціями практичної значущості адаптації нових співробітників і тим, що на практиці професійної соціалізації приділяється непростимо мало уваги.
Процес пристосування молодого фахівця до професійного середовища передбачає взаємодію і поступове узгодження очікувань обох сторін. При цьому керівники значного числа компаній вважають, що інструкції і регламенти цілком здатні забезпечити входження молодого спеціаліста в організацію. Проблема в тому, що, на жаль, далеко не кожна людина здатна самостійно швидко знайти необхідну для повноцінної роботи інформацію. Крім того, тут дуже багато залежить від корпоративної культури. Звичайно, при доброзичливому ставленні співробітників компанії до нового колеги він досить швидко увійде в курс справи. Однак у багатьох компаніях відношення до новачків підкреслено зневажливе. Про ефективної адаптації тут не може бути й мови [3].
Звісно ж, що обидва цих компонента можуть бути повною мірою реалізовані за допомогою наставництва, під яким в широкому сенсі слова розуміється метод розвитку персоналу, заснований на взаєминах, в яких більш досвідчений і обізнаний співробітник допомагає в роботі менш досвідченому-менш обізнаному співробітнику. При цьому в поняття наставництва закладений сенс не тільки інформаційної допомоги у трудовій діяльності, але підтримка також включає і взаємини наставника і наставляти з розвитку і роботі з такими завданнями, які менш досвідчений співробітник не зміг би вирішити самостійно.
Слід зазначити, що в науковому обігу існує досить велика кількість визначень наставництва: в одних воно трактується як навчальний захід [1; 5], в інших ставиться акцент на передачі інформації і досвіду [9], в третіх підкреслюється його орієнтованість на взаємини з розвитку і постійний діалог [3; 1].
З урахуванням виділених підходів в дискурс наставництва слід включити сукупність різноманітних видів діяльності - передачу інформації і алгоритму дій, досвіду, формування і розвиток професійних навичок молодих спеціалістів. Формами реалізації змісту даного поняття є навчання, введення в посаду, форсування процесу входження молоді в колектив і прилучення до корпоративної культури.
У світлі сказаного доцільно розуміти наставництво як систему, що об'єднує і структурує процеси взаємодії, спрямовані на адаптацію молодих фахівців. Виділяючи в якості суб'єктів системи взаємодії наставників, молодих фахівців, організацію, відзначимо, що наставництво є актуальним для всіх акторів, що виражається в ряді чинників.
По-перше, наставники розвивають навички управління, підвищують свій статус в компанії, завойовують репутацію професіонала і довіру колег, беруть участь у формуванні професійної команди (що особливо важливо, оскільки ефективність всієї команди залежить від ефективності роботи кожного її члена).
По-друге, молоді фахівці отримують своєчасну допомогу на етапі початкової адаптації [2; 4], що дозволяє успішно реалізувати професійну діяльність в організації, вирішувати складні робочі завдання, сприяти професійному та кар'єрному розвитку.
По-третє, компанія, з одного боку, стабілізує чисельність колективу через зниження плинності кадрів. Так, згідно зі статистикою, нові співробітники, які отримали наставників, залишаються в компанії вдвічі частіше, ніж ті, хто наставників не мав [1]. З іншого боку, наставництво сприяє формуванню команди висококваліфікованих і лояльних співробітників, що позитивним чином позначається на корпоративній культурі [8] і ефективності діяльності. Позначене дозволяє розглядати наставництво в якості антикризового технології, особливо актуальною в сучасних умовах невизначеності і ризику [7].
Важливим аспектом наставництва як методу розвитку персоналу є те, що воно не вимагає відриву від робочого процесу. Отже, протягом усього періоду навчання співробітник залишається на робочому місці і продовжує виконувати свої професійні завдання. Більш того, сам процес навчання побудований на рішенні типових робочих завдань, завдяки чому автоматично вирішується проблема невідповідності теоретичної підготовки та практичної діяльності [5].
Все це дозволяє підкреслити безумовну важливість врахування інтересів всіх зазначених вище акторів, здатного забезпечити мультиплікативний ефект здійснення процесів наставництва, що виражається в розвитку професійного потенціалу молодих фахівців: з одного боку, їх успішної адаптації для виконання відтворювальної функції; з іншого - можливості творчого підходу до професійної діяльності в сучасних умовах невизначеності і ризику для виконання інноваційної функції.
Перша група орієнтована на розвиток професійного потенціалу молодих фахівців з орієнтацією на відтворювальну функцію. В даному випадку техніки наставництва включають форми і методи надання допомоги молодому фахівцеві протягом усього періоду навчання: прийняття участі в професійній діяльності та розвитку учня. Крім того, наставник на особистому прикладі демонструє певні навички, методики здійснення певних дій, способи вирішення поставлених завдань, тим самим роблячи для молодого фахівця зрозумілими конкретні робочі ситуації. У даній групі техніка наставництва «Розкажи - Покажи - Зроби» передбачає реалізацію трьох етапів.
На третьому етапі (зроби) співробітник виконує завдання самостійно. Наставник може попросити підопічного зробити той чи інший крок заново, якщо він не задоволений якістю виконання роботи. Після закінчення наставник дає зворотний зв'язок співробітнику і промовляє з ним те, за якими критеріями будуть оцінюватися отримані в навчанні результати.
Системний підхід до наставництва дозволяє акцентувати увагу на встановленні зворотного зв'язку з молодим фахівцем для з'ясування того, що вивчено за час навчання і які висновки з цього зроблені. Тим самим проводиться діагностика зміни професійного потенціалу молодого фахівця за період наставництва.
Не можна не відзначити вітчизняний досвід організації наставництва, який має свої особливості.
По-друге, наставництво мотивувалося за допомогою різноманітних конкурсів, що проводяться підприємствами серед наставників.
По-третє, між наставниками і молодими фахівцями полягали трудові договори, виконання яких контролювалося з боку керівництва освітніх установ і підприємств.
Таким чином, наставництво в радянський період носило масовий характер, включало висококласних фахівців, було чітко організовано.
Результати дослідження показали, що 70% молодих фахівців охоче погодилися почати роботу під керівництвом наставника, при цьому лише 10% дотримувалися протилежної думки і 20% не змогли відповісти на дане питання. Логічно припустити, що для переважної більшості молоді перші кроки у професійній сфері викликають занепокоєння і побоювання, а, значить, виступають для них як ситуацій невизначеності і ризику. Звідси і виникає значна зацікавленість молоді в наставників.
У зв'язку з цим незаперечний інтерес представляє думка молоді про те, яким повинен бути наставник. Дослідження дозволило виявити, що для кожного молодого спеціаліста важливий досвід роботи наставника на даному підприємстві. Крім того, для 87% певне значення має статус наставника, при цьому немає жодного респондента, який відповів би, що статус наставника для нього не має значення. Решта 13% утрималися від відповіді.
Абсолютна більшість (95%) опитаних в якості важливого елемента виділив наявність високого рівня освіти і різних курсів підвищення кваліфікації у наставників, решта 5% вагалися з відповіддю. Звертає на себе увагу той факт, що немає жодного респондента, для якого освітній рівень наставника не представляє значення.
Показовим є те, наскільки зазначені очікування виправдалися. Так, 90% респондентів залишилися задоволені рівнем комунікативних навичок наставника, інші 10% утрималися від оцінок. При цьому основна частка молодих фахівців вважає, що наставник впорався зі своїми обов'язками (83%), незначна частка (17%) - не впорався. Поряд з цим інтерес представляють відповіді молоді, що виявляють її орієнтацію на подальше професійне взаємодія з наставниками. Тут 70% мають намір надалі звертатися за порадами до наставнику, 10% не планують збереження контактів і 20% вагалися з відповіддю.
В цілому, отримані відповіді дозволяють зробити висновок про досить високий рівень ефективності системи наставництва з точки зору критерію задоволеності нею молодими фахівцями, випускниками вищої школи.
Очевидно, дане розподіл відповідей свідчить про прагнення молоді до розвитку свого професійного потенціалу. Орієнтація на професійну адаптацію обумовлена першими кроками у трудовій діяльності за фахом (напрямом підготовки), коли молода людина наділений серйозним бажанням і енергією застосувати отриману освіту на практиці. Дана орієнтація на виконання функціональних обов'язків, ідентифікацію з професійною групою може бути закріплена і навіть посилена діяльністю наставників. У той же час негативний досвід професійної адаптації сприяє закріпленню «відносин без зобов'язань».
Опитування експертів - 21 керівника організації, де здійснювався процес наставництва, також показав позитивні оцінки щодо розглянутого феномена. Так, 70% експертів пов'язують наставництво з інструментом збереження корпоративної культури і передачею культурних професійних цінностей, 80% - зі скороченням часу адаптації молодих фахівців, 30% - з потенційною можливістю скорочення фінансових витрат на організаційні і виробничі процеси. Незважаючи на це, 30% керівників трохи насторожено ставляться до наставництва, оскільки в зв'язку з його здійсненням побоюються втрат робочого часу, не впевнені в прагненні молодих фахівців зберегти своє перебування в організації.
Таким чином, в процесах наставництва, здійснюваних на підприємствах обласного центру, є резерви розвитку, що вимагає подальшого дослідження для розробки нових форм і методів взаємодії наставників і молодих фахівців. Молоді фахівці бачать в наставника «значущого іншого», що створює імпульс розвитку і реалізації професійного потенціалу молоді не тільки в напрямку адаптації, але і його ефективного використання. Разом з тим експертне опитування дозволив виявити, що далеко не всі керівники використовують інститут наставництва, не замислюючись про «втрачені можливості».
У сучасній ситуації, що склалася доцільно розвиток наставництва, що враховує як закордонний, так і вітчизняний досвід. Саме наставництво сприятиме розвитку професійного потенціалу молодих фахівців, зниження плинності кадрів. А молоді фахівці зможуть купувати трудовий досвід, формувати і відстоювати свої професійні інтереси, успішно долати негативні обставини в ситуації ризику і невизначеності.
Мехрішвілі Л. Л. д.с.н. професор, Тюменський державний нафтогазовий університет, м Тюмень;
Сілін А. Н. д.с.н. професор, Тюменський державний нафтогазовий університет, м Тюмень.
Пропонуємо вашій увазі журнали, що видаються у видавництві «Академія природознавства»
(Високий імпакт-фактор РИНЦ, тематика журналів охоплює всі наукові напрямки)
Сучасні проблеми науки та освіти
Електронний науковий журнал | ISSN 2070-7428 | Ел. № ФС77-34132
Служба технічної підтримки - [email protected]
Відповідальний секретар журналу Бізенкова М.Н. - [email protected]
Матеріали журналу доступні на умовах ліцензії Creative Commons «Attribution» ( «Атрибуція») 4.0 Всесвітня.