Діагностика проблеми. Доцільніше рішення проблеми почати з її діагностики. Управлінської проблемою вважається ситуація, при якій поставлені цілі не досягнуті або виникли відхилення від норми в функціонуванні суб'єкта або об'єкта управління. Проблема може бути реальною, яка існує і завдає шкоди діяльності фірми, і потенційної - її поява прогнозується в майбутньому.
Перша фаза стадії діагностики - виявлення симптомів, тобто зовнішніх проявів управлінської проблеми. Симптомами хвороби організації можуть бути: низька або знижена прибуток, рентабельність, продуктивність, якість, підвищення витрат і т.д. Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного. Наявність симптомів лише вказує на існування проблеми, але не дозволяє визначити її справжні причини. Тому недоцільно робити негайні дії щодо їх усунення, а потрібно переходити до наступної фази стадії діагностики - фільтрації інформації, метою якої є збір релевантної інформації з проблеми і відсікання непотрібних відомостей, що заплутують її розуміння. Керівники страждають не стільки від нестачі, скільки від надлишку не стосується до справи. Збір релевантної інформації дозволяє виявити причини виникнення проблеми.
Формулювання системи обмежень і критерію оптимальності. Для прийняття оптимального рішення необхідно сформулювати систему ресурсних, часових, фінансових, цінових, конкурентних, кваліфікаційних та інших обмежень для відсіювання нереальних варіантів. Крім цього потрібно встановити показник для виявлення найбільш відповідного варіанту. Таким показником вважається критерій оптимальності - максимізує або мінімізує функція від впливу факторів, що впливають на управлінську ситуацію. Критерій оптимальності може бути виражений або кількісно в доларах, тоннах, штуках, роках, або якісно - надійність, комфортність, доступність, привабливість, рівень сервісу.
Виявлення альтернатив, прийнятних для керівника. Скільки альтернативних варіантів дій розробляти? Теоретично, чим більше варіантів дій запропоновано, тим вище ймовірність знаходження оптимального варіанту. Однак на практиці менеджер не має вдосталь часу, засобами, компетентністю для виявлення безлічі варіантів вирішення проблеми. Тому він прагне не до «максимизирующему», а до «задовольняє» поведінки, тобто розробляє найбільше число варіантів, що дозволяють «зняти» проблему - відкласти її рішення, зробити її наслідки терпимими, перекласти відповідальність на керівників, підлеглих, колег. Така поведінка отримало назву закону обмеженої раціональності управління Г. Саймона.
Відбір альтернатив. Як вибрати найкращий варіант дій? Спочатку з усіх варіантів вирішення проблеми відбираються ті, які в максимальній мірі задовольняють системі обмежень. Забраковані варіанти можуть бути спрямовані на доопрацювання для усунення невідповідності системі обмежень. З минулих по обмеженням варіантів вибирається єдиний, в максимальному ступені задовольняє критерію оптимальності. Цей варіант повинен бути прийнятий керівником до подальшої реалізації.
Оформлення і фіксація рішення. Як зробити рішення офіційним документом? Обраний керівником варіант дій повинен бути відповідним чином оформлений у вигляді наказу, розпорядження, інструкції, бізнес-плану, проекту, бюджету і т.д. Управлінське рішення офіційно вважається прийнятим, коли воно зафіксовано керівником, що несе основну відповідальність за його реалізацію. Дана стадія завершує процес раціонального прийняття рішення, однак, він не буде виконаний без включення в нього двох стадій, що відносяться до процедури вирішення, - «продажу» рішення виконавцям і оцінки перших результатів реалізації.
На якій підставі людей обирають лідерами, або дозволяють їм ставати такими? Для пояснення цього явища був розроблений ряд теорій, однак останні дослідження зосереджені на так званих імпліцитних теоріях лідерства.
Для успішної роботи фірми на ринку необхідно не тільки визначитися з цілями, а й зрозуміти, як їх можна досягти. Для цього треба дуже добре вивчити свого споживача, а може, навіть і створити новий тип споживача.
Перш за все менеджеру треба визначитися, який вид кар'єри він віддає перевагу. Це і визначить його стратегію. Якщо він менеджер знає, який стан хоче зайняти через п'ять чи навіть десять років, то можна визначити напрямок дій і скласти завдання, яких необхідно досягти.