Значну роль у розвитку методів управління людськими ресурсами державних служб зіграли праці знаменитого німецького соціолога Макса Вебера (1884 -1920 рр.).
В результаті поглиблених досліджень системи державно-адміністративного керування ним були виділені найважливіші принципи, в сукупності становлять дієвий метод управління кадрами державних організацій. Виниклий на початку XX століття метод не втратив свого значення і в наші дні. До принципам так званого "бюрократичного" методу управління кадрами (державними службовцями) Вебер відносив:
1. Чітку фіксацію формальних посадових обов'язків кожного службовця.
2. Визначеність ієрархії посадових взаємовідносин, прав і відповідальності.
3. Единбурзі здійснення формалізованих процедур в процесі управління.
4. Об'єктивність в реалізації управлінських процедур, що досягається на основі неухильного дотримання єдиних регламентів і формальних правил управлінської діяльності.
5. Строгий відбір кандидатів на заміщення посадових вакансій за професійними і моральними вимогами.
6. Періодичну атестацію кадрів для оцінки компетенції службовців, перш за все для прийняття рішень про їх висунення на вищі посади.
Опис бюрократичної системи управління було зроблено вже згадуваним вище німецьким соціологом Максом Вебером (1864-1920 рр).
Основоположні принципи бюрократичної системи:
• Обов'язки виконуються за правилами. Це дозволяє забезпечити уніфікованість виконуваних завдань, їх скоординованість, можливість виконання великої кількості завдань з однорідністю в продовженні тривалого часу незалежно від довільних індивідуальних суджень.
• Ієрархічність рівнів управління за посадами і виконуваних завдань, поділ повноважень по вертикалі, при якому нижчий рівень контролюється вищим. Подібна організація сприяє утворенню єдиного робочого порядку і підвищенню стабільності організації.
• Документальне оформлення команди, що дає можливість її передачі безпомилково, просто, без зайвих слів і чітко.
• Формальна знеособленість виконання обов'язків з, що підвищує продуктивність за рахунок усунення особистісних і емоційних чинників; підтримуюча справедливість відносин між людьми всередині і поза організації, а також запобігає конфлікти.
Бюрократична система управління дозволяє вирішувати проблему щоденного ускладнення виконуваних завдань за якістю і кількістю. Технічна перевага бюрократичної адміністрації характеризується точністю, швидкістю, чіткістю, документальним оформленням, тривалим сталістю, обережністю, уніфікованість, строгістю відносин підпорядкування, запобіганням конфліктів, економією витрат на людські і матеріальні ресурси.
Однак на думку багатьох дослідників бюрократія душить організації. Негативними рисами бюрократії є:
• Перетворення кошти на самоціль, перебільшення значимості правил.
• Прагнення діяти "бездоганно" (без помилок, знеособлене ставлення до справи). Це призводить до того, що фактично вирішуються тільки такі завдання, які можна виконати "бездоганно". Для інших завдань виникає ситуація, яка характеризується наступним:
- для бездоганного виконання завдань, які неможливо виконати бездоганно, починають посилатися на різні проблеми і безмежно вимагати ресурси, а в кінці кінців нічого не роблять;
- всі справи починають безмежно роздуватися;
- нормою поведінки стає перестраховка;
- спостереження "з боку" за тими, хто виконує важку справу.
Іншими словами бюрократична система, при її застосування у відриві від культурних ситуаційних характеристик, виявляється нездатною виконувати нові завдання.
Класичний менеджмент в особі своїх засновників створив систему управління, яка за значенням своїх принципів і методів може бути визначена як культура управління. У практику управління була внесена принципова основа виробничої демократії. Перш за все це знайшло своє вираження в категорії "персонал підприємства", що визначає якийсь, нехай формальний, але єдиний статус для всіх найманих працівників, незалежно від їх положення на рівнях службової ієрархії. Провідним принципом менеджменту в класичний його період було прагнення до раціоналізації виробничих і управлінських процесів. Саме в цьому пункті спостерігається найбільша схожість в побудові систем целерациональной організації державного (бюрократичного) управління Макса Вебера і класичного менеджменту. І в ідеально-типової моделі німецького соціолога, і в системах управління, запропонованих американськими і європейськими фахівцями, в певній мірі висловилася "потреба епохи" в целерациональном вдосконаленні управлінської діяльності. У практичній сфері це означало: зміцнення функціонального поділу праці; вдосконалення організаційних структур управління; чітку регламентацію діяльності керівників і підлеглих їм працівників; визначеність у правах та обов'язках; пріоритет професіоналізму і практичного досвіду при висуванні на керівні пости. При цьому особиста ініціатива, посилення елементів самоврядування, інноваційна активність ще не розглядалися в якості ціннісних орієнтирів удосконалення управління. Раціональне управління пов'язувалося в першу чергу з можливістю гранично упорядкувати і регламентувати організацію, досягти довгострокової стабільності і стійкості її діяльності. Велика увага приділялася адміністративним методам управління, дієвість яких грунтувалася на суворій розподілі влади в ієрархічних структурах і на однозначному відділенні виконавчої діяльності від організаторської та контролюючої. Проблема полягала в створенні досконалого організаційного механізму, де кожен на своєму місці і знає своє місце; а також в умінні попереджати збої (тобто зміни, що виникають по впливом зовнішнього середовища і внутрішніх деформацій), здійснюючи заздалегідь заплановані реорганізаційні заходи щодо вдосконалення сформованої таким чином системи управління
Можливості реалізації ідей класичного менеджменту були гідно продемонстровані в умовах великого машинного виробництва, орієнтованого на масовий випуск продукції. Прикладом цього може служити успіх компанії Генрі Форда, що виробляла в період свого розквіту мало не кожен другий автомобіль в світі. Однак уже в передвоєнні роки і в роки Другої Світової війни в умовах дефіциту робочої сили і масової перебудови виробництва на випуск військової продукції проявилися негативні моменти жорсткого адміністрування, крайньої негнучкості організаційного механізму модифікованих варіантів класичного менеджменту.
Важливо відзначити, що організаційні рішення класичного менеджменту були спрямовані не на посилення темпів праці, скільки на скорочення непродуктивної діяльності, усунення нераціональних методів роботи. Жорсткість трудового процесу без належних рішень щодо режимів праці та відпочинку персоналу, при посиленні адміністративного тиску у формі зовнішнього контролю та жорсткого припинення порушень виробничих регламентів сприяло різкому збільшенню плинності персоналу, що перекривало (і часто значно) ефект, отриманий від інтенсифікації праці.
Теорія "людських відносин".
Крім того, результати Хоторнских експериментів дали практичні підтвердження дослідженням Мері Паркер Фоллетт, яка в своїх роботах (1918-1920 рр.) Піднімала проблему впливу сприятливого виробничого клімату в колективі на зростання ефективності.
• прагнення до збагачення робочих місць;
• "приземленість управління", "менеджмент участі";
• підвищення ролі неформальних відносин в колективі;
• розвиток засобів і методик вивчення взаємодії формальних і неформальних організацій.
Концепція управління з позицій психології і людських відносин вперше визначила менеджмент як "Забезпечення виконання роботи за допомогою інших людей".
Школа "поведінкових наук".
Найбільше практичне поширення і популярність серед підходів, що відносяться до концепції "людських відносин", отримав метод "збагачення праці". Цей метод дозволив істотно підвищити ефективність робіт, пов'язаних з локальним втомою і високим нервово-психічним напруженням при суворих вимогах до якості виконання виробничих завдань. Метод "збагачення праці" має свою цілком оригінальну "Теорію двох факторів" Фредеріка Герцберга. У 50-х роках американський психолог провів представницький експеримент з метою з'ясування, які умови роботи викликають особливо добре чи особливо погане ставлення до виконуваної роботи. Отримана ним інформація дозволила зробити висновок про те, що існують дві групи факторів, які надають особливу і дуже специфічне вплив на ставлення до праці:
2. мотиваційний чинник, які власне і визначають ставлення до праці працівника.
Причому, якщо перша група чинників (стиль управління, міжособистісні відносини, заробітна плата, гарантії зайнятості, умови праці, професійний статус) не задовольняють нормальним вимогам, то виникає ефект відсутності зацікавленості в роботі, що робить неможливим або вкрай ускладнює для системи управління активізацію трудового потенціалу людини. Однак забезпечення системою управління підтримуючих факторів є лише необхідною, але недостатньою умовою творчого ставлення до праці. Для активізації творчого потенціалу потрібно задіяти мотивуючі чинники, в тому числі: особистий успіх, визнання, просування, збагачення праці ( "робота сама по собі"), можливість професійного росту, відповідальність.
На практиці програми "збагачення праці" зазвичай реалізуються шляхом підвищення змістовності праці на основі збільшення числа виконаних трудових операцій (функціональних обов'язків), чергування видів робіт, ротації робочих місць. Зрозуміло складу гігієнічних факторів може відрізнятися і дійсно відрізняється зі зміною рівня життя, домагань працівників, що само по собі вимагає спеціальних досліджень на кожному підприємстві. Що ж стосується питань реалізації мотивуючих чинників, то тут вирішальне значення набуває стиль керівництва.
Особливо важливе значення для розвитку управління ЧР як науки мала теорія "Х-У" МакГрегора, відповідно до якої з теорії "X" людина має вроджену антипатію до праці, намагається втекти від нього, потребує в примусі до праці і санкції в разі ухилення; людина не хоче нести відповідальність і вважає за краще, щоб ним керували; у нього мало марнославства і найбільше він потребує впевненості в завтрашньому дні. На противагу цьому, відповідно до теорії "У", ставлення до праці розвивається у людини під впливом його досвіду. В принципі він готовий розвивати свої вміння, брати на себе відповідальність і реалізації поставлених цілей. У цьому випадку людина не має потреби в постійному контролі і розвиває самоконтроль. Але для цього потрібно створити відповідні умови.