Як видно з таблиці 4.1, на першій стадії відбувається уточнення сфери діяльності підприємства, визначення цілей і вибір стратегії діяльності для виживання, розробка виробничої та організаційної структури підприємства, підбір необхідного персоналу, закупівля обладнання, сировини, організація виробництва продукції (послуг) і управління підприємством. На стадії росту і розширення діяльності підприємства відбувається позиціонування його продукції на ринку, пошук кращих партнерів, завоювання своєї частки на ринку, забезпечення рентабельної роботи підприємства [10, с. 6].
Стадія зрілості або оптимального функціонування характеризується успішної високоефективної роботою підприємства на основі відпрацьованої технології та організації виробництва, прогресивних форм і методів управління підприємством, активної маркетингової діяльності. Якщо підприємство здатне до змін, гнучко реагує на динаміку зовнішнього середовища, швидко адаптується до потреб ринку, воно може довгі роки успішно функціонувати, не боячись падіння рентабельності та банкрутства. Якщо ж підприємство своєчасно не реагує на вимоги різних стадій життєвого циклу, то справа буде неухильно наближатися до спаду ділової активності і банкрутства (умови реорганізації ВАТ «КЕЗ» наведені в додатку 2). Керівники підприємства повинні звертати увагу на будь-які зміни у функціонуванні самого підприємства і в навколишньому середовищі, які можуть бути першими сигналами про лихо, що насувається. Найменш жорстка альтернатива банкрутства - реорганізація підприємства, мета якої - оживити підприємство. В цьому випадку розробляється і здійснюється план виходу з кризової ситуації, який може включати злиття, приєднання, поділу, виділення і перетворення підприємства, в результаті чого створюються нові, ліквідуються існуючі юридичні особи, змінюється організаційно-правова форма підприємства. Особливою формою реорганізації є реструктуризація Підприємства, яка включає систему заходів щодо поліпшення управління на підприємствах, підвищенню ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції, підвищенню продуктивності праці, зниженню витрат виробництва, поліпшенню фінансово-економічних результатів діяльності. Реструктуризація повинна сприяти оздоровленню економіки підприємства, відновлення платоспроможності і ліквідності, фінансової стійкості. У тому випадку, коли результати діяльності підприємства ведуть до банкрутства, може бути проведена санація (оздоровлення) підприємства. Санація - це комплекс заходів, спрямованих на запобігання банкрутства і ліквідацію підприємства. Суть санації полягає в передачі (за рішенням суду) функцій по управлінню справами фірми державному органу чи раді кредиторів з числа уповноважених фахівців у справах про неспроможність. Застосування процедури санації створює реальні можливості для вирішення наступних завдань;
забезпечення виживання підприємства;
для врегулювання претензії між боржниками і кредиторами;
досягнення кращої реалізації активів підприємства, ніж при його ліквідації.
Санація може здійснюватися організаційними і фінансовими методами. У першому випадку проводяться зміни в адміністративному апараті підприємства, усуваються або скорочуються нерентабельні підрозділи. Фінансові заходи можуть передбачати випуск нових акцій або облігацій для мобілізації грошового капіталу, збільшення банківських кредитів і надання бюджетних субсидій, зменшення дивідендів (відсотків) за акціями (облігаціями, депозитами), відстрочку їх погашення (виплат), переклад короткострокової заборгованості в довгострокову. Основною ознакою неспроможності (банкрутства) є призупинення поточних платежів - підприємство не забезпечує чи явно не здатне забезпечити виконання вимог кредиторів протягом трьох місяців з дня настання термінів їх виконання. Після закінчення зазначеного терміну кредитори підприємства-боржника отримують право на звернення до арбітражного суду з заявою про визнання його неспроможним (банкрутом). До суду може звернутися із заявою та сам боржник. Ліквідація підприємства, тобто припинення його діяльності, відбувається через банкрутство за рішенням власника майна, або за рішенням суду.
Таким чином, перший етап - область зародження і накопичення капіталу. Ор-ганизация, котра переживає цей етап, називається Експлерентная (рисунок 4.1). Другий етап - область динамічного розвитку. Змінює попе-дущий етап, якщо фірма знаходить свою ринкову нішу і зміцнюється на ринку. Організація на цьому етапі називається патіентная. Третій етап - область стабільності організації. Фірма на цьому етапі називається Віолентна. Четвертий етап - область спаду і виникнення циклічної кризи. На цьому етапі організація іменується коммутантной.
Малюнок 4.1 Життєвий цикл фірми і критичні точки її розвитку
Як видно з малюнка 4.1, п'ятий етап - область післякризового стану. Цей етап раз-витку організації настає, якщо фірма не змогла здійснити успішний-ве реформування на попередньому етапі, і називається леталентним. Для фірми-леталента характерні процеси руйнування її структури і припинення її існування (рис. 4.1, точка F) [5, с. 151].
На сьогоднішній день, виділяються дві основні моделі життєвого циклу організації, які були запропоновані Ларрі Грейнеру і Іцхаком Адізесом.
Модель життєвого циклу організації Ларрі Грейнера:
Перша стадія: зростання через креативність. Підприємець забезпечує дуже потужний рівень креативного драйву, намагаючись втілити ідею в життя і змусити інших повірити в неї. Організація починає рости, і з часом підприємець втрачає прямий контроль над діяльністю своїх підлеглих. Потрібно професійне керівництво.
Друга стадія: зростання через директивне керівництво. На даному етапі менеджмент підприємства вибудовує організаційну структуру, в якій прописані основні функції і зони відповідальності за окремими позиціями. З'являється система заохочення, покарання і система контролю. Функціональна структура, заснована на жорсткій позиції, починає проявляти свої мінуси. Настає криза автономії.
Третя стадія: зростання через делегування. В першу чергу в зростаючої організації влада делегують керівникам різних відділів, для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. З'являється нова система мотивації праці, така як бонуси і участь в прибутку компанії. Менеджери вищої ланки зосереджуються на загальному стратегічному розвитку і поступово втрачають контроль над розрослася і ускладнилася організацією. Менеджери на місцях часто витрачають більше часу і ресурсів на досягнення цілей підприємства, при цьому, як правило, вони не можуть бути просто і швидко замінені. Настає криза контролю, який дозволяється розвитком програм координації.
Четверта стадія: зростання через координацію. Координаційна діяльність полягає в тому, що недостатньо централізовані підрозділи об'єднуються в продуктові групи, вводиться складна система розподілу інвестиційних коштів компанії між її бізнес-одиницями. Поступово підприємство стикається з проблемою занадто складної системи планування і розподілу грошей, а також перевантаженої системою контролю. Її реакція на зміни ринку значно сповільнюється, що викликає падання рівня організаційної ефективності.
П'ята стадія: зростання через співпрацю. Організація усвідомлює, бюрократизм системи управління та організаційної структури і починає поступово робити її більш гнучкою. Вводяться внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними порадами. Заохочуються будь-які нові ідеї та критика старої системи.
Л. Грейнер зазначає, що організаційний криза, як правило, характеризується зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку, і можливістю загибелі організації.
Модель життєвого циклу організації Іцхака Адізеса: розвиваючи ідеї Грейнера, І. Адізес припустив. що динаміка організаційного розвитку, носить циклічний характер. Цю ідею він заклав в основу теорії життєвих циклів організації (рисунок 4.2).
Малюнок 4.2 - Модель життєвого циклу організації Іцхака Адізеса
Як видно з малюнка 4.2, в процесі життєдіяльності організації можна виділити десять закономірних і послідовних етапів
Етап перший. Виходжування. Компанії ще немає, але є ідея. Засновник лише в мріях уявляє собі свій новий проект і те, що може з нього вийти. Він збирає навколо себе людей, які поступово вникають в його ідею, приймають її і погоджуються ризикнути і спробувати втілити її в життя.
Етап другий. Дитинство. На даному етапі компанія не володіє ще чіткою структурою і системою розподілу повноважень і відповідальності, засновник, можливо, працює більше всіх. Його виснажлива праця і небажання або невміння ділитися повноваженнями, а також акцент на короткострокових результатах, поки найважливіші фактори виживання організації. Велика увага приділяється результатам виробництва і задоволенню потреб кінцевих споживачів. Грошей на цьому етапі сильно не вистачає - і це, до речі, цілком нормально.
Етап третій. Дитинство ( «давай-давай»). На етапі Дитинство, справи компанії йдуть успішно, і вона починає працювати все продуктивніше, долаючи перші перешкоди. Люди усвідомлюють, що ідея почала працювати і може бути економічно ефективною. Змінюється уявлення співробітників про майбутнє компанії - бачення розширюється і охоплює практично безмежні горизонти. У компанії досі немає чіткої структури управління і прописаних функціональних обов'язків.
Етап четвертий. Юність. Компанія дуже сильно змінюється на цьому етапі. Навіть якщо все було благополучно на попередніх етапах, настає момент, коли без порядку, системи та дисципліни подальший розвиток неможливо. У засновника компанії виникає потреба в зміні структури компанії і делегування повноважень. Делегувати виявляється складно, оскільки значною кількістю помилок підлеглих, але без цього нікуди. У компанії з'являються професійні менеджери-управлінці, які починають міняти структуру, систему мотивації і контролю. Приходять нові працівники, що неминуче веде до конфлікту двох культур: «старого кістяка» і «нових фахівців», Люди втрачають сили на внутрішні війни, енергія, раніше використовувана на просування на ринку, тепер витрачається на внутрішні зіткнення.
Етап п'ятий. Розквіт. На стадії розквіту організація одночасно гнучка і керована. Вона має відносно чітку структуру, прописані функції, системи заохочення і покарання. Співробітники - головний актив в компанії, їм приємно працювати в таких умовах, вони талановиті і скромні, з них виходять відмінні командні гравці. Успішність діяльності організації оцінюється за двома чинниками, таким як задоволення потреб клієнтів і досягнення поставлених цілей. Нерідко на цій стадії організація відкриває кілька дочірніх підприємств, які будуть проходити всі стадії розвитку так само з самого початку.
Етап сьомий. Аристократизм. Компанія володіє значними фінансовими засобами, які витрачаються на облаштування власної діяльності і зміцнення існуючої системи контролю. З'являються негласні формальні правила, пов'язані в першу чергу зі стилем одягу та іншими традиціями. Компанія намагається бути інноваційною та генерувати нові продукти та ідеї, набуваючи (поглинаючи) інші компанії, що знаходяться на більш ранніх стадіях розвитку.
Етап восьмий. Рання бюрократизація. На цьому етапі функція інтеграції загасає: організація поступово занурюється в ряд складних і часом нерозв'язних структурних конфліктів, які вирішуються шляхом звільнення співробітників, але при цьому, не змінюючи саму структуру. Поступово внутрішня політика все сильніше віддаляє компанію від задоволення потреб кінцевого споживача.
Етап дев'ятий. Пізня бюрократизація. Компанія повністю зосереджується на собі і на внутрішніх проблемах. Все сильніше заплутується внутрішня організація процесів. Немає схильності до підвищення ефективності, змін, немає орієнтації на потреби клієнта. Підтримується громіздка і складна система контролю над поточною діяльністю компанії, яка вимагає від співробітників дотримання набору правил і процедур, але не ефективної праці.
Етап десятий. Смерть. Смерть підприємства, орієнтованого на клієнта, відбувається відразу ж після того, як клієнти масово перестають користуватися послугами даного підприємства. Якщо ж цього не відбувається через те, що організація надає монопольний продукт або підтримується державою, то її смерть може бути відстрочена в часі. У цьому випадку ступінь бюрократизації збільшуватиметься і в підсумку все одно досягне свого апогею, що приведе організацію до неминучої загибелі.
На практиці теорія Адізеса і його модель життєвого циклу організації дає вельми відчутні результати. Модель дозволяє прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дає можливість підготуватися до них належним чином [33].
Розглянемо життєвий цикл ВАТ «КЕЗ» відповідно до описаних вище моделями.
Якщо дивитися з позицій моделі «зростання-зрілість-спад», то на даному етапі завод переживає стадію спаду, що пояснюється спрямованістю політики підприємства на переорієнтацію з великого відсотка гос.заказ на власні продажі.
За моделлю Ларрі Грейнера, підприємство переживає зростання через директивне керівництво, т. Е. Менеджмент вибудовує організаційну структуру, в якій прописані основні функції і зони відповідальності за окремими позиціями, з'являється система заохочення, покарання і система контролю, що пов'язано зі зміною керівного складу підприємства. На нижніх рівнях не вистачає свободи для швидкої реакції на зміни ринку.
Відповідно до моделі Іцхака Адізеса, на цьому етапі функція інтеграції загасає і організація поступово занурюється в ряд складних і часом нерозв'язних структурних конфліктів, які вирішуються шляхом звільнення співробітників, але при цьому, не змінюючи саму структуру. Втішним фактором залишаються показники планового прогнозу по виробництву продукції на поточний рік (додаток 3). Виходячи з наведених даних видно, що темпи зростання не так інтенсивні, як хотілося б, але все таки простежується позитивна динаміка, а це властиво ранньої бюрократизації.
Таким чином, застосовуючи поняття життєвого циклу, можна бачити, що існують чіткі етапи, через які проходить організація, і що переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.
Життєвий цикл досліджується для пояснення того, як підприємство проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості і занепаду. Це робиться для того, щоб обґрунтувати деякі виняткові характеристики, які вимагають певної модифікації життєвого циклу. З вищесказаного робимо висновок, що життєвий цикл організації - її передбачувані зміни з певною послідовністю станів протягом часу, дослідження яких необхідно для подання повної картини діяльності підприємство і прогнозування його подальшого розвитку.