Дев'ять переконань видатних людей
Найуспішніші люди дивляться на роботу і життя інакше, ніж більшість з нас. Як і чому вони бачать світ по-іншому? Ось дев'ять ключових переконань, які підносять успішних над сірою масою. Усе.
Ця історія про одного хлопчика на ім'я Монті. Коли хлопцеві було 16 років, задали йому написати твір про те, що він хоче, коли виросте. Монті довго мучився і витратив багато годин на опис своєї.
13 правил продажів для досвідчених менеджерів
Мистецтво великих продажів є тільки тим, хто пізнає цінність навчання. Хто такий досвідчений менеджер? Досвідчений менеджер - це, перш за все, фахівець високого рівня, який: - Уже не потребує.
Добре, коли розумієш, що відбувається, знаєш, чого хочеш, і уявляєш, як цього досягти. Припустимо, це так. - В який парадигмі ви працюєте? - У будь-який, вільної від ілюзій ... Але де він.
Реорганізація компанії: як подолати труднощі?
Цей період розвитку бізнесу в Росії вважається інноваційним: переважна більшість компаній змушене займатися оновленням своїх підприємств з метою підвищення конкурентоспроможності.
Цікаву інтерпретацію на цю тему можна знайти в книгах Джима Коллінза «Від хорошого до великого" і "Побудовані навічно". У чомусь наша модель буде перегукуватися з коллінзовской, в чимось відрізнятися, відповідно до сучасних умов російського бізнесу.
Високопрофесійний співробітник - людина, яка може якісно виконувати свою роботу при цьому від нього не вимагається активної взаємодії з колегами всередині компанії. Цього співробітника можна закрити в кімнаті, під двері йому просовувати піцу і завдання, а у відповідь отримувати результат роботи. Його ефективність буде визначатися його професійними навичками - це може бути юрист, бухгалтер, програміст, технолог, кваліфікований виконавець в будь-який з областей. Це до речі у Коллінза пірамідка починається відразу з цього рівня. Для наших умов я б домалював ще нульовий і мінус перший рівень - це люди, які за свою "зряплату" ще й трошки шкодять вашому бізнесу.
Другий рівень - член команди
Член команди - людина який вбудований в ланцюжок бізнес-процесів, ефективність якого визначається не тільки його професійними навичками, а й якістю комунікацій з колегами. Для нас важливо, скільки часу, інформації, ресурсів втрачається на внутрішніх транзакціях, нам важливо виникає на цьому рівні командна синергія, коли 1 + 1 більше, ніж два. Досить часто на практиці ми зустрічаємо людей, які не здатні працювати в команді. Прекрасні фахівці не можуть знайти спільної мови з колегами. І вихід з цієї ситуації: або допомогти цим людям у розвитку комунікативних навичок (тренінги спілкування, командоутворення), або, якщо мотиву або схильностей до цього у даного співробітника немає, а його цінність для компанії велика - забезпечити персональним "перекладачем", людиною, основний завданням якого буде здійснення внутрішніх і зовнішніх контактів. Або ще один вихід - жорстко регламентована, формалізована структура комунікацій не допускає впливу людського фактора (запит - відповідь).
Третій рівень - менеджер
Менеджер - визначення Коллінза для третього рівня. У нас менеджерами називають взагалі всіх - менеджер з продажу, менеджер по прибиранню, менеджер з навантаження-розвантаження. Для наших реалій доречно буде поставити на цей рівень керівників середньої ланки (начальник відділу, служби, департаменту). На цьому рівні професійні навички все ще важливі (начальник юридичного відділу без юридичної освіти, або начальник відділу маркетингу без розуміння, що таке маркетинг - це якось безглуздо). Але основне завдання на цьому рівні - управління нижчого рівня рівнями, підбір людей, навчання, постановка задачі, забезпечення її виконання, мотивація і контроль. Тобто стають важливі особисті навички управління. Можна вже на цьому рівні класифікувати кілька типових проблем, з якими ми можемо зіткнутися при формуванні середньої управлінської ланки.
Проблема перша: Критерії для підвищення
Проблема друга: Придбання нового статусу
Припустимо управлінський зростання, підвищення відбувається всередині компанії. Вчора співробітник був членом колективу, а сьогодні стає його керівником. Рраз! Тільки за ніч відносини в колективі чомусь залишилися незмінними. Він як і раніше в очах людей "Вась, підемо на пиво", а не Василь Петрович - керівник відділу. І в очах бухгалтерії це все та ж дівчинка з маркетингу, а не Наталія Іванівна - керівник служби маркетингу і PR. Перебудова статусу не відбувається за помахом чарівної палички. Відносини, які складалися іноді роками, не змінюються від виникнення нової таблички на кабінеті. І одного вирішення цієї проблеми немає. Є кілька порад, які можуть полегшити для людини подібний перехід.
1. Особистісний ріст керівника - це важливо
Часто коли проходить ейфорія від отримання нової посади, новоявлений управлінець відчуває досить серйозний стрес, який може перерости в глибокий особистісний криза. Це пов'язано з тим, що йому належить грати за іншими правилами і переглянути відносини як до себе самого, так і з колегами. Особливо якщо до підвищення він був своїм у дошку, дружив зі своїми колегами. Перше, з чим він зіткнеться, - це провокації з їхнього боку, спроби розвести його на добре ставлення. Наприклад: слухай, мені потрібно раніше піти - машину на станції забрати (дитини зі школи) прикрашає? Дозволиш? Закриєш очі? І ось вже у керівника серйозний вибір: залишитися в своїх очах і очах друзів хорошим хлопцем, справжнім другом або стати сволотою зажрались, що вимагає дотримання дисципліни. Відносини чи інтереси компанії - дуже непростий вибір на цьому етапі.
Далі - прийняття свого права керувати, іноді тими, хто старше, розумніше, досвідченіше тебе. А разом з цим правом прийняття відповідальності за інших людей, за їх результати, за їх помилки і провали - необхідний, хоча часто болючий крок по шляху до вершини піраміди.
2. Емоційна підтримка - запорука майбутньої лояльності
Для людини в стресовій ситуації, якої часто є нове призначення, дуже важливо отримати емоційну підтримку, розуміння. Отримати таку підтримку від своїх підлеглих або рівних колег керівник не може з міркувань збереження статусу. Таку підтримку на перших порах може і повинен дати топ-менеджер. чого на практиці часто не відбувається. Я не раз зустрічав ситуацію, коли людину призначали керівником і забували про нього, поки не приходила пора вимагати звіту про результати роботи. А то, що це призводило до зниження мотивації та ефективності роботи в уваги не бралося. Призначили - повинен відповідати - дій.
3. Навчання покращує управління
Та ж історія з навчанням нового керівника. Незрозуміло, звідки повинні з'явитися управлінські навички. У ВНЗ управляти людьми не навчають, то, що там іноді викладається під назвою менеджмент - в гіршому випадку чиста економіка, в кращому - переказ західних книг минулого століття. Так і виходить, що керувати людина навчається, сліпо копіюючи той стиль управління, який прийнятий в компанії, навіть не завжди розуміючи, чому спрацьовує / не спрацьовує той чи інший механізм. Тут можна говорити про те, що ефективні не тільки спеціалізовані тренінги, скільки управлінський коучинг, прив'язаний до конкретної корпоративної культури.
4. Чи маю я право? Важливе питання не тільки для Достоєвського
5. Посвячення в керівники - сила ритуалу
Перехід з другого рівня на третій не поступовий - не можна бути трошки керівником. І відповідно в очах оточуючих повинен померти образ попереднього Васі і з'явиться новий образ керівника Василя Петровича. Іноді цьому може допомогти відправка співробітника перед підвищенням на навчання, стажування - з одного боку він ніби виводиться з колективу, слабшають звичні зв'язку, з іншого боку, повертаючись після навчання, він володіє новими якостями в очах оточуючих, він більш гідний, володіє знаннями недоступними простим співробітникам, він - обраний. (Ця схема, до речі, описана в росіянах і не тільки російських казках, коли перш ніж отримати півцарства і царівну Іван-колишній дурень відправляється на навчання до Бабі Язі і стажування до Кощія). Далі це повернення має бути вже в новому статусі - інше робоче місце, візитки, участь в зборах планерках більш високого рівня, подання для всіх на новій посаді.
Проблема третя: Доброго дня, Цар
Бувають і такі ситуації: співробітник став керівником і, що називається, людини понесло. Він починає жити за принципом "я начальник - ти дурень". Намагається використати свою навіть мінімальну і ще примарну владу абсолютно недоречним чином. Ще не маючи визнання в якості керівника, намагається самостверджуватися за рахунок оточуючих. До тих же, хто не показує підпорядкування і лояльності, застосовує жорсткі штрафи і покарання. З управлінця перетворюється в самодурство підлітка. Подібна модель поведінки здатна спровокувати дуже серйозний конфлікт всередині організації аж до відходу великої частини колективу. Важливо відстежити найменші ознаки такої поведінки і вчасно припинити, а ще краще показати наслідки такої поведінки.
Четвертий ступінь. Що роблять топ-менеджери.
П'ятий ступінь. Власники та генеральні - коли вище тільки зірки.
На чому тримається піраміда управління.