Корпоративна культура виникає в будь-якої структурованої групі людей. Причому вона стає тим могутнішою, чим довше існує дана структура.
Зазвичай корпоративна культура виникає спонтанно, «знизу», і передається «з вуст в уста», за допомогою особистого прикладу і усних настанов старожилів. Найбільший внесок вносять найбільш харизматичні особистості. Саме їх звички і правила поведінки починають, нехай неусвідомлено, копіювати інші співробітники.
Природно, якщо на чолі організації стоїть сильний харизматичний лідер, то основний вплив на формування корпоративної культури надасть саме він. І корпоративна культура почне працювати на свого творця.
Деякі керівники розглядають свою корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування.
Специфічні культурні цінності організації можуть стосуватися наступних питань:
призначення організації та її «обличчя» (вища якість, лідерство у своїй галузі, дух новаторства);
старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі, повагу старшинства і влади);
значення різних керівних посад і функцій (повноваження відділу кадрів, важливість постів різних віце-президентів, ролі різних відділів);
поводження з людьми (турбота про людей і їхні потреби, повага до індивідуальних прав, навчання і можливості підвищення кваліфікації, справедливість при оплаті, мотивація людей);
роль жінок в управлінні та на інших посадах;
критерії вибору на керівні і контролюючі посади;
організація роботи і дисципліна;
процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації);
поширення та обмін інформацією (співробітники інформовані добре або погано);
характер контактів (перевагу особистим або письмовим контактам, можливість контактів з вищим керівництвом);
характер соціалізації (хто спілкується з ким під час, і після роботи, особливі умови, такі як окрема їдальня та ін.);
шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту або йти на компроміс, участь вищого керівництва);
оцінка ефективності роботи (таємна або відкрита, ким здійснюється, як використовуються результати);
ототожнення з організацією (лояльність і цілісність, дух єдності, задоволення від роботи в організації);
Види корпоративних культур
«Культура влади» - в даній культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті якості та здібності. Як джерело влади помітне місце належить ресурсів, що знаходяться в розпорядженні того чи іншого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування по щаблях ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить з центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї мети осіб, з урахуванням деяких правил і прийомів, і невеликої частки бюрократизму. Проблеми вирішуються, здебільшого, на основі балансу впливів, а не на процедурної або частково логічній основі. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від прийняття рішень людьми з центру. Вони будуть прагнути залучити людей, які мають схильність до політики, орієнтованих на владу, що люблять ризикувати і таких, які невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади в цій культурі, з деякими елементами персональної влади в центрі. Розмір - це проблема для культур влади: важко поєднувати занадто багато видів діяльності і при цьому зберегти контроль. Такі організації досягають успіху в створенні організацій з більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами.
Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути зорієнтований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях. Він повинен бути впевнений в собі, а не в інших членах команди, зорієнтований на результат, бути досить «товстошкірим», щоб витримати жорстку конкуренцію.
«Рольова культура» - характеризується суворим функціональним розподілом ролей і спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу. Уособленням рольової культури є класична, строго розпланована організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується строгими функціональними і спеціалізованими ділянками, такими, як фінансовий відділ і торговий відділ (її колони), які координуються вузьким зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації і стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами і процедурами, що визначає поділ праці та влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольової культурі основним джерелом сили є сила положення. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особистості ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами і процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу роботи і відповідальності, а не від окремих особистостей. Цей тип організації, найімовірніше, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де «життя» продукту тривала. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано «усвідомлює» необхідність змін і повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіше гнучкості або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіше впровадження нової продукції або вартості обслуговування.
Окремому службовцю рольова культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; старанність в певних межах заохочується за відповідною шкалою оплати і, можливо, просуванням по службі всередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і прагнуть керувати своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені, тільки перебуваючи в групі старших менеджерів. Мабуть, рольова культура підійде менеджерам, які люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а не остаточний результат.
«Культура завдання» - даний вид культури зорієнтований, в першу чергу, на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях мають ті, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто має максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представити у вигляді сітки, деякі нитки товщі і сильніше інших, причому влада і вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з «матричної структурою» є одним із прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси і відповідних співробітників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіше індивідуальних цілей, положення і стильових відмінностей. Вплив базується більше на силі експерта, спеціаліста, а не на силі або положенні особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж в інших типах корпоративних культур.
Культура завдання добре адаптується. Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені або залишені. Організація може швидко реагувати, т. К. Кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, що дозволяють приймати рішення. Окремі особистості знаходять, що для цієї культури характерні високий ступінь автономії, оцінка роботи за результатами і легкі робочі стосунки всередині групи, причому обопільна повага грунтується на здібностях, а не на віці або положенні. Тому культура завдання підходить там, де життя продукту швидкоплинна, і де важлива швидкість реакції. Цим переваг протистоять труднощі управління великою рухомий організацією, труднощі, пов'язані зі створенням раціональної структури, труднощі досягнення професіоналізму. Управління в цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей і ресурси, і зберігає незначний щоденний контроль над роботою без порушень норм культури. Це добре працює в сприятливих умовах і коли ресурси доступні всім, хто їх потребує. Однак ж якщо вони менш доступні, вище керівництво починає відчувати необхідність контролювати роботу і результати, а керівники групи можуть почати конкуренцію за ці ресурси, використовуючи політичний вплив. Мораль групи падає, робота приносить менше задоволення, і співробітники починають діяти в своїх особистих інтересах. Це робить необхідним встановлення певних правил і процедур роботи. Менеджер змушений використовувати виконання роботи. Таким чином, у культури завдання є тенденція перейти до рольової культурі чи культурі влади, коли обмежені ресурси або підприємство функціонує погано.
Більшість менеджерів, звичайно, на середньому або нижчому рівні, воліли б працювати в організації з культурою завдання, коли робиться акцент на групи, можливості фахівця (експерта), винагорода за результатом і об'єднання особистих і групових цілей. Це добре узгоджується з сучасними тенденціями до зміни і адаптації, індивідуальною свободою і низьким відмінністю статусу, але до всіх ситуацій ця культура не підійде. Менеджер в такій культурі повинен бути гнучким і впевненим, маючи справу з нестійкою і, можливо, короткочасної роботою. Він або вона повинні бути готові оцінюватися за результатами і повинні відчувати себе на висоті, координуючи роботу колег, кожен з яких, можливо, більш компетентний, ніж менеджер, в окремих аспектах завдання. Кожен в групі може очікувати контролю над своєю діяльністю. Припускають, що цей тип культури віддає перевагу більшість середніх менеджерів.
«Культура особистості» - організація з даним типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли домагатися власних цілей. Влада грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі і здатності домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, проте, багато окремі особи дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість знаходиться в центрі; якщо є деяка структура і організація, вона існує тільки для обслуговування і допомоги особистостям в цій організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. Цю культуру найкраще представити як бджолиний рій або «зоряну галактику». Очевидно, деякі організації можуть існувати з таким видом культури, т. К. Організації схильні мати якісь корпоративні цілі, що підносяться над особистими цілями учасників організації. Більш того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління за винятком обопільної згоди. Організація підпорядковується особистості і зобов'язана своїм існуванням цієї особистості. Особистість може покинути цю організацію, але у організації рідко є сила «виселити» особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності - це зазвичай сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до нього прислухаються.
Адвокатські контори, союз архітекторів і дрібні консультують фірми часто зорієнтовані на «особистість». Кооператив може прагнути до культури особистості в організаційній формі, але в міру розвитку він, у кращому випадку, приходить до культури задачі, але набагато частіше до рольової культурі чи культурі влади. Хоча організації з культурою особистості зустрічаються рідко, часто можна зіткнутися з особистостями, котрі віддають перевагу особистим інтересам і придатними під цей тип культури, але працюють в більш типових організаціях (консультанти в лікарнях, архітектори в місцевих радах). Вони мало віддані своїй організації і розглядають її як місце здійснення своїх власних справ з деякою вигодою для роботодавця. Такими особистостями нелегко керувати. Будучи фахівцем, їм легко знайти іншу роботу; сила положення, не підкріплена силою ресурсів, не працює. Ці особистості не визнають силу експертів і не підкоряються силі примусу. Залишається тільки сила особистості, але на таких людей взагалі важко вплинути. До того ж на них зазвичай не впливають групові норми і відносини з колегами, що могло б стримати їх особистісні амбіції.
Можливо, жоден менеджер не був би щасливий, працюючи в організації з культурою особистості. Дані «особистості», мабуть, були б буквально некерованими, але навіть в культурі особистості людям потрібні кошти для досягнення своїх цілей, і особистість, яка контролює доступ до цих коштів, може надавати деякий тиск і наполягати на підопічних за використання цих ресурсів.
Але потрібно ще раз підкреслити, що дві або більше цих культур можуть існувати в одній організації поряд з субкультурами, всі вони ускладнюють життя організації, є джерелами тривог, радощів, розчарувань і можливостей для тих, хто там працює.
Опитування співробітників різних комерційних банків, торговельних і консалтингових фірм показав, що вище керівництво цих організацій бачить в корпоративному дусі джерело добробуту фірми.
Крім іншого в організаціях можна виділити домінуючі культури і субкультури.
Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає відмінну характеристику організації.
Субкультури отримують розвиток у великих організаціях і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно або по окремих підрозділах, вертикально або горизонтально. Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментські (отдельческой) структурною схемою або географічним поділом. Вона включатиме основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.
Рис.1 Поділ КК на субкультури
Очевидно, що різні субкультури будуть впливати один на одного і на загальну корпоративну культуру в цілому,
Рис.2 Вплив субкультур на КК підприємства
Сильна і слабка культура. Необхідно розрізняти сильну і слабку культуру.Сільная культура характеризується головними (стрижневими) цінностями організації, які інтенсивно підтримуються, чітко визначені і широко поширюються. Чим більше членів організації, які поділяють ці головні цінності, визнають ступінь їх важливості і віддані їм, тим сильніше культура. Молоді організації або організації, які характеризуються постійною ротацією думок (понять) серед своїх членів, імеютслабую культуру. Члени таких організацій не мають достатнього спільного досвіду для формування загальноприйнятих цінностей. Однак не всі зрілі організації зі стабільним кадровим складом характеризуються сильною культурою: головні цінності організації повинні постійно підтримуватися.