«Немає нічого дорожче сьогоднішнього дня». Гете
У широкої публіки склався своєрідний образ віконного виробництва, який видається звичайним складальним конвеєром, де всі елементи збираються воєдино і в результаті виходить готове вікно. Звичайно, етап складання безумовно важливий, але він становить всього 5% від часу виробничого циклу, оскільки виробництво світлопрозорих конструкцій є складним, багатоступеневим процесом. На всіх етапах, щодня, підприємствам доводиться вирішувати безліч технічних і організаційних завдань. Одна з найважливіших з них - це фактичне скорочення заявленого терміну виконання замовлень.
Проблема полягає в тому, що більшість фінансових директорів правильно інтерпретуючи важливість зазначеного завдання, використовують концепції, засновані на традиційному переконанні, що для скорочення термінів виконання замовлень, робочі та обладнання повинні працювати ще швидше і довше. Це переконання характерно для застарілого підходу до проблеми підвищення рентабельності компанії, за рахунок підвищення екстенсивності праці. Неспроможність його полягає в простій констатації факту - ресурси людей і машин не безмежні. Підвищення швидкості технологічних операцій всього на 10% може привести до зниження якості готової продукції і навіть до протилежного ефекту - збільшення часу виконання замовлень. Тому незнання фінансистами технології виробництва слід вважати небезпечним, а прояви незнання повинні розглядатися як попереджувальні сигнали про те, що попереду можлива чергова проблема, вирішувати яку доведеться виробничникам.
Мета статті - обговорити необхідність застосування іншого підходу, але не на рівні виробництва, а в масштабі всієї компаніі.Для цього спробуємо використовувати інтенсивний спосіб вирішення завдання і сфокусуватися на новій мети - доведення часу виконання замовлення до мінімуму.
На перший погляд, ця концепція не відрізняється від традиційної, однак, різниця між ними принципова. Сенс її полягає в переході з загальновідомих правил заснованих на витратах до правил заснованих на часі, точніше на його більш ефективному (усвідомленому) використанні.
Наочний приклад. Середня тривалість середньостатистичного замовлення в Самарському регіоні становить вісім календарних днів:
- Оформлення замовлення - 1 день;
- Виробництво вікна - 4 дня;
- Зберігання, комплектування і доставка замовлення - 1 день;
- Неробочий час, субота та неділя (дні тижня, коли виробництво не працює і відвантаження готової продукції не здійснюється) - 2 дні.
Час виробничого циклу вікна в середньому становить 10 годин, з урахуванням часу необхідного для упаковки, комплектування та доставки замовлення час виконання робіт збільшується в середньому до 14 годин. Таким чином, реальний час виконання замовлення становить всього 7,3% від загального періоду. У час, що залишився (92,7%) із замовленням просто нічого не відбувається. Стало бути фінансовому директору є над чим замислитися.
Перш за все, необхідно визначити стратегію: залишити все як є і уповільнити темпи розвитку компанії, або послідовний перейти на іншу, більш ефективну систему організації праці. Тому, що скорочуючи обсяг порожнього часу, підприємство автоматично зменшує загальний термін виконання замовлень.
Традиційні підходи, засновані на зниження витрат, спрямовані на скорочення виробничої собівартості і за певних зусиль можуть скоротити час виробничого циклу (14 годин) до 15%. Але скорочення на 2 години (14/100 * 15 = 2,1) восьмиденного терміну замовник навряд чи оцінить, оскільки навіть не відчує різниці. У сучасних реаліях, коли за кожного клієнта треба боротися, важливо сфокусувати увагу на періодах «бездіяльності», складових 92,7% від загального часу виконання. Це дає шанс фінансовому директору спільно з керівниками інших служб побачити додаткові можливості для більш істотного скорочення календарного часу виконання замовлення. Саме календарного часу, тому, що клієнти завжди обчислюють період виконання в календарних, а не в робочих днях.
Важливо. Все, що знижує рівень продуктивності, веде до збільшення часу виконання замовлення, так як співробітники залишаються «прив'язаними» до виконання однотипних завдань довше, ніж цього вимагає поточний споживчий попит. Бо в сфері нематеріальних операцій є лише один універсальний показник якості - це час, який потрібен на виконання роботи.
Кілька великих західних віконних компаній зі Східної Європи поліпшили подібним чином свої показники і скоротивши календарний період виконання замовлень, серйозно послабили позиції німецьких виробників, повновладно правили в віконному бізнесі протягом тривалого часу. Це не магія. Це результат своєчасних, виважених рішень. в основі яких закладено правило «Працювати розумнішими, а не більше». Базовим елементом цього правила є створення єдиного інформаційного простору на принципах бистрореагірующій виробництва.
Це вирішує головним чином основну проблему - проблему затримки інформації, дозволяючи контролювати час проходження замовлення на всіх етапах.
Розглянемо важливий етап - це бізнес-процес отримання замовлення (обговорення конструктивних умов із замовником, графічне зображення майбутнього вікна, оформлення договору та передача замовлення у виробництво). Якщо до впровадження інформаційної системи період проходження замовлення від приватної особи (через дилера або торгову точку) до виробництва становить в середньому один день, то після автоматизації процесу час скорочується до однієї години, без втрати якості обслуговування клієнтів. Хмарний графічний будівник світлопрозорих конструкцій не тільки проектує будь-які конструкції, розраховує специфікації, вартість виробів, вітрову та статистичну навантаження, але і дозволяє спеціалісту відправити замовлення в виробництво перебуваючи безпосередньо на об'єкті замовника.
Наступний етап - це виготовлення отриманого замовлення. Опис виробничого процесу до і після впровадження інформаційної системи детально обговорювалося мною в попередній статті. Важливо ще раз наголосити, що без єдиної інформаційної системи тільки на планування виробництва, формування змінних завдань і складських документів, оптимізацію розкрою і завантаження даних в верстати йдуть дорогоцінні години цілого робочого дня. Після автоматизації час циклу оперативного планування виробництва скорочується до однієї години, без втрати якості обробки інформації.
Важливо! Зачастуюнегібкость виробничого циклу «компенсують» створенням великих складських запасів. Це показник слабкості виробничих бізнес-процесів: значні матеріальні запаси завжди свідчать про те, що процеси потребують оптимізації.
Завершальний етап - час логістичних операцій, завершальний бізнес-процес, так як період виконання замовлення закінчується (для виробничих компаній) в момент доставки замовлення клієнту. В умовах специфіки віконного бізнесу доставка готової продукції становить особливий інтерес. Тут необхідно кількісно визначити вплив, який чинить час логістичних операцій на здатність виробника відповідати всім без винятку вимогам клієнтів віконного ринку:
Необхідно, щоб кожне замовлення, високої якості, в необхідній кількості був доставлений точно вчасно, в потрібне місце і з мінімальним терміном.
В результаті компанія отримує можливість контролювати такі чинники:
- оптимальне складання карти маршруту доставки;
- максимальне використання вантажопідйомності автомобіля;
- скорочення простоїв;
- пунктуальність і якість вантажно-розвантажувальних робіт.
Це дає реальне скорочення часу доставки і збільшує ефективність вантажоперевезень кожного автомобіля в середньому на 50%, з відмінними показниками своєчасного виконання рейсів. В результаті середній період доставки замовлень знижується прямо пропорційно кількості додатково доставлених замовлень, так що компанії зможуть запропонувати клієнтам за меншу ціну більш короткий час виконання замовлення і більш високу якість обслуговування. Це важлива обставина дозволяє додатково скоротити час виконання замовлень, обходячи конкурентів і збільшуючи частку ринку за рахунок грамотної логістики.
Що стосується вихідних днів (суботи та неділі), то в інтересах компанії організовувати доставку і відвантаження готової продукції в період коли підприємство виходить на 60% від номінальної виробничої потужності. Але в в переважній більшості випадків штатний бухгалтер будь-якої компанії розрахує додаткові накладні витрати (за всіма правилами, заснованих на прямих витратах) і керівництво прийме логічне рішення, з точки зору розрахунку, відмовитися від цієї затії.
З іншого боку відвантаження в суботу і в неділю скорочує термін виконання замовлення на цілих 48 годин. Це на 25% (48/192 * 100) зменшує такий важливий показник як середній термін виконання замовлення.
Давайте перерахуємо всі переваги даної обставини:
- Зменшується кількість понаднормових годин для відвантаження «термінових» замовлень протягом всього наступного тижня;
- Зменшуються витрати на зберігання готових виробів, крім того відвантажені вікна звільняють осередки для наступних виробів;
- Підвищується якість готових виробів. Через відсутність вільних осередків, комірники змушені складувати вікна де завгодно, захаращуючи проходи і проїзди, що різко підвищує кількість браку (глибокі подряпини і бій);
- Зменшується кількість відмов клієнтів через неприйнятно довгого терміну виконання замовлень;
- Виконання плану відвантаження в суботу та неділю істотно зменшує вогнища напруженості і сприяє нормалізації відвантаження наступного понеділка;
- Компанія отримує суттєву конкурентну перевагу за рахунок кращого сервісу для діючих партнерів (крім того комерсанти отримують можливість генерувати нові переваги потенційним клієнтам);
- Збільшується частка ринку за рахунок скорочення часу виконання поточних замовлень і отримання можливості додатково приймати замовлення без збільшення чисельності персоналу.
Всі ці фактори в сумі створюють ефект, значно перекриває збільшення фонду оплати праці.
Важливо. Необхідно домогтися, за рахунок застосування нових принципів організації праці не формального, а реального скорочення періоду виконання замовлень, підвищивши інтенсивність роботи компанії в цілому. Однак марно займатися оптимізацією, поки існують фундаментальні проблеми людських відносин і самодисципліни, так як першопричина помилок майже завжди має організаційний характер. Керівники компаній повинні усвідомлювати, що самодисципліна - це відправна точка всіх дій.
Отже, підіб'ємо підсумки. Безперервне вдосконалення - це саме те, чим слід займатися фінансовому директору. Тому що він не просто керівник, а перш за все відповідальна людина, яка не має стояти на місці, оскільки застій - це вже показник відсутності компетентності та практичних навичок. Але розробляти інноваційні ідеї в побитому напрямку - складне завдання, хоча більшість фінансових директорів намагається це робити, розуміючи, що якщо продовжувати робити все так, як звикли, прогресу не досягти.
Змінивши лише кут стратегічного мислення, компанія отримує можливість використовувати колосальну силу часу і застосовувати цю стратегію всюди, починаючи з офісних операцій і управління закупівлями, до технічних розробок, підвищуючи загальну ефективність, щодо головного критерію. Бо главнийкрітерій ефективності будь-якої віконної компанії - це рівень задоволеності її клієнтів.
Результат: Реальне скорочення термінів виконання замовлень і підвищення обсягу продажів на падаючому ринку (за умови збереження колишнього рівня якості виробів і сервісу)
Висновок: Впровадження правил розрахунку заснованих на часі відповідає інтересам виробників світлопрозорих конструкцій, так як справляє визначальний вплив на швидкість (за рахунок скорочення часу циклу) і ефективність (мінімальний час виконання замовлень) всіх діючих процесів.
Порада. Для контролю ефективності необхідно використовувати показник середнього терміну виконання замовлення. Починати оптимізацію даного показника доцільніше з процесу доставки готової продукції і йти вгору по потоку до процесу поставки основних матеріалів. Таким чином, при скороченні періоду доставки готових виробів, визначається потрібний темп роботи для всього підприємства, так як він задається кінцевим споживачем.