Чому порушується взаємодія
Немає домовленостей. Правила взаємодії між відділами повинні бути описані: що кожен відділ повинен іншому, як саме відбувається обмін інформацією та ін. Якщо домовленостей немає, проблеми неминучі. Причому правила повинні вироблятися спільно, в результаті переговорів між відділами, коли підсумок влаштовує всіх.
Застарілі правила. У сучасній бізнес-середовищі постійно тільки одне - зміни. Іноді вони ставлять співробітників перед непростим вибором: або дотримати діючий регламент, або втратити клієнта. Щоб таких ситуацій було менше, потрібно регулярно оновлювати регламенти та домовленості між відділами.
Суперечливі цілі. У кожного підрозділу свої завдання, продавці, наприклад, завжди готові ризикнути, щоб більше заробити, а фінансисти налаштовані більш консервативно. Такі відмінності потрібно прийняти як даність, не варто даремно витрачати енергію на зміну того, що не можна змінити. Замість цього краще навчитися говорити на мові один одного, цінуючи відмінності.
Чи не збудовані бізнес-процеси. Буває, що процеси в компанії не збудовані; або збудовані, але не описані на папері; або збудовані і описані, але трактуються кожним відділом по-своєму. В результаті виникають конфлікти. З мого досвіду, 80% співробітників по-різному розуміють або сам процес, або взаємозалежність різних відділів в ньому. Кожен тлумачить процес взаємодії по-своєму. На питання «Як у вас побудований такий-то процес?» Можуть відповісти: «У нас по-різному буває» або «Вам скільки разів дати, офіційну або реальну?»
Затяжний особистий конфлікт керівників. Особисті конфлікти начальників відділів неминуче ускладнюють взаємодію в компанії.
Низький рівень комунікації в компанії. Співробітники не звикли вирішувати конфлікти, не вміють слухати один одного, не дають зворотний зв'язок та ін.
Умови для налагодження правильного взаємодії
1.Ініціатіва Генерального Директора компанії. Маючи за плечима 14 років досвіду роботи з проблемами межфункционального взаємодії в різних компаніях, можу сказати, що успіху домагалися лише ті організації, де роботу по «лікуванню хвороби» очолювало перша особа компанії. Якщо ж ініціаторами виступали будь-які служби - будь то HR або маркетинг, - результату не було. Ось в чому полягає участь керівника.
- В стратегічний і середньостроковий плани розвитку компанії потрібно включати заходи щодо поліпшення межфункционального взаємодії (див. Далі Як домогтися, щоб відділи працювали як єдиний механізм). Більшість керівників задають такі показники: прибуток, кількість залучених клієнтів, зібрана дебіторка. Але мало хто планує ресурсні показники, такі як міжфункціональні взаємодія.
- Піднімати це питання на зборах, проводити зустрічі з керівниками відділів, виступаючи модератором обговорення міжфункціональних тем.
- Запрошувати керівників середньої ланки на стратегічні сесії або практикуми межфункционального взаємодії. Якщо доручити це HR-службі, підлеглі поставляться до заходу як до звичайного тренінгу. Якщо ж запрошення виходить від першої особи компанії, ставлення відразу змінюється. На моїй пам'яті є приклад, коли Генеральний Директор однієї компанії став вручати премію «Краща міжфункціональна любов»: щоквартально він нагороджував двох керівників відділів, злагоджена робота яких внесла найбільший внесок в загальний результат компанії. Звичайно, оцінка була суб'єктивною, але номінація стала дуже популярною в компанії, її регулярно висвітлювали в корпоративному друкованому виданні.
2. Не зупинятися. Не можна вирішити проблему взаємодії раз і назавжди, це як щорічне техобслуговування автомобіля для підтримання його в робочому стані. Якісь заходи потрібно проводити раз на тиждень, якісь - рідше.
Як домогтися, щоб відділи працювали як один механізм
Всі методи я ділю на більш серйозні - «ліки» і на профілактичні - «вітаміни». Назву сім найважливіших, на мій погляд, методів.
1.Устраівать розбір міжфункціональних проблем на нарадах. На нарадах топів є тенденція замовчувати проблемимежфункціонального характеру. Наприклад, один директор так описував ситуацію: «Я питаю менеджера, чому завдання не виконане, а він починає лити воду, говорити про погане міжфункціональних взаємодії та ін. Доводиться витягувати факти: від кого залежало вирішення проблеми? що саме вони не зробили? була відповідна домовленість? як в ідеалі повинен бути побудований процес, щоб не виникало проблем? і т. д. А потім задавати ті ж питання керівникові відділу, який став причиною проблеми: Ви згодні з почутим від колеги? у Вас є зустрічна пропозиція? »Ініціювати відкрите обговорення має саме перша особа, так як самі начальники відділів рідко коли хочуть виносити сміття з хати, щоб не затягувати нараду і не псувати відносин з колегами.
2.Управленіе міжособистісними конфліктами. Завдання глави компанії - не пропускати особисті конфлікти на рівні начальників підрозділів. Їх можна впізнати за такими симптомами: емоційна натягнутість у розмові, перепалка в листуванні, вирази облич на нарадах. Директор однієї компанії розповідав, що був настільки роздратований чварами між керівниками двох відділів, що викликав обох до себе, забрав у них мобільні і замкнув двері на ключ, сказавши: «Я відкрию кабінет через дві години. Якщо ви не домовитеся, я закрию його ще на дві години і буду робити так до тих пір, поки ви не прийдете до угоди ». Найсмішніше, сказав директор, що через дві години він застав їх за милою бесідою на сторонні теми, а домовся вони за годину. Хоча конфлікт тягнувся кілька місяців.
3.Легалізація тимчасового посилення однієї з функцій. Важливо стежити за тим, яка функція - ключова для компанії в даний момент, і узаконити посилення впливу окремих підрозділів. Це не порушення гармонії, а зміна балансу. Нещодавно Генеральний Директор однієї компанії так пояснив тимчасове посилення функції продажів: «Європейське керівництво поставило завдання вийти з мінуса по прибутку, інакше вони нас закриють. Крім інших заходів, я вирішив підсилити продажі: збільшив бонуси продавцям, полегшив їм узгодження угод, прибравши ряд обмежень. Найняв більше людей в продажу. Потім зібрав колектив і пояснив, що один рік правила будуть саме такі. І що завдання всіх не в тому, щоб прислужувати відділу продажів, оскільки він головний, а в тому, щоб спільними зусиллями зробити ривок на ринку. Через рік же правила будуть переглянуті ».
4.Сінхронізація всіх функцій. Навіть якщо Ви завжди підтримуєте будинку порядок, час від часу потрібне генеральне прибирання. Потрібна така прибирання і для налагодження межфункционального взаємодії. Це можна робити щорічно на спеціальному одноденному нараді за участю не тільки керівників відділів, але і їх ключових співробітників.
Спочатку потрібно намалювати карту переговорів між відділами, розташувавши їх по колу, і зв'язати стрілками ті, між якими є тісний взаємозв'язок і виникають тертя. Далі кожен відділ прописує поточні та системні проблеми, що виникають у взаємодії з тими відділами, з якими його пов'язують стрілки на карті. Потім кожен підрозділ презентує свій список, а всі присутні обговорюють його. Головне завдання - прояснити суть проблеми. Часто учасники наради починають перекладати відповідальність один на одного або ж шукати швидкі рішення. Саме тому обговорення накопичених проблем - найскладніший етап такої наради, і його важливо правильно модерувати.
На наступному етапі відділи готують пропозиції або прохання за рішенням описаних проблем взаємодії. Потім починаються переговори між відділами, щоб виробити рішення і досягти домовленостей. Робити це потрібно в парах: спочатку відділ домовляється з одним партнером, потім з іншим і т. Д. В кінці кожен відділ презентує досягнуті домовленості. Щоб підрозділи в майбутньому виконували взяті на себе зобов'язання, раджу прийняти такі заходи:
- фіксувати домовленості письмово;
- публічно презентувати зобов'язання, це підвищує відповідальність;
- обов'язково призначити відповідальних за дотримання домовленостей;
- оголосити, що через два місяці Ви особисто проведете аудит дотримання досягнутих домовленостей (люди несерйозно ставитися до завдань, виконання яких ніхто не контролює).
5.Поменяться «тілами». Знайти спільну мову з людиною можна, тільки побувавши в його шкурі. Стосовно до компанії це означає переклад співробітників на тимчасову роботу в інший відділ (див. Враження інженера про роботу в відділі продажів). При обміні співробітниками потрібно дотримуватися кількох правил:
- змінювати персонал суміжних відділів, які працюють в щільній зв'язці, наприклад бухгалтерії та юридичного відділу, продажів і передпродажної підготовки, маркетингу і продажів, складу і логістики та ін .;
- термін обміну повинен бути не менше кількох тижнів, оптимальний - місяць;
- для співробітників, які перейшли на тимчасову роботу, потрібно виділити в відділі наставника, який буде допомагати в освоєнні нових функцій.
Враження інженера про роботу у відділі продажів
Після повернення в рідний відділ моя робота стала зовсім іншою. Тепер мені легше спілкуватися з відділом продажів, його співробітники стали краще до мене ставитися. Я почав пояснювати колегам те, що дізнався, щоб змінити і їх думка ».
6. Дні відкритих дверей різних відділів компанії. Наприклад, бухгалтерія запрошує всі інші відділи на презентацію і розповідає про свою роботу, труднощі, співробітників і т. Д. Це може супроводжуватися неформальними заходами. Так, в одному європейському банку такі дні відкритих дверей відділу проводяться раз на місяць. Складається щорічний план заходів. HR-фахівці збирають від різних підрозділів питання і відправляють їх у відділ, який буде проводити день відкритих дверей. З цих питань готується презентація. Сам захід планується на кінець робочого дня, приблизно на 15:00, і є обов'язковим до виконання. В кінці року визначається відділ, який краще за інших провів день відкритих дверей. Причому перемагають підрозділи, які вміють поєднувати в своєму заході приємне з корисним. Так, IT-відділ за годину розповів простою мовою про майбутнє хмарних технологій, а потім закотив на інші два години банкет і ще розігрував жартівливі призи ( «найстаріша клава», «найпотужніша мама»). Цей вітамін особливо корисний для компаній, де різні відділи рознесені по поверхах або будівлям.
7. Тренінги, тімбілдинги і корпоративи. У заходи повинна бути тема, наприклад навички комунікації. Важливо зробити все, щоб співробітники не збилися в купки по відділах. На банкетах планувати певну розсадження, на ділових іграх та тренінгах збирати для виконання завдань команди, що складаються з працівників різних підрозділів, і т. Д.