У I-просторі вигукнули: «Знову ці Six Sigma! І до чого тут вони? Це ж про процеси і якість! Нічого не розумію". Дійсно, давайте розберемося, як «Шість сигм» сполучаються з проектним управлінням. Ця система знаходиться в складі проектного управління або впровадження даної доктрини - один з проектів модернізації компанії? Порушена цікава тема на кілька хвилин займе наші уми і дозволить трохи зрушити ракурс сприйняття управлінської школи.
Вихідний базис методології
Дійсно, при поверхневому розгляді «Шести сигм» в свідомості автоматично спливають зв'язки «оптимізація бізнес-процесів» і «постановка системи якості». І це цілком обгрунтована логічна модель сприйняття предметної області концепції. Ця методика в англомовному середовищі іменується «Six Sigma» або скорочено «6σ». Серед безлічі визначень найбільш адекватним представляється наступне. «Шість сигм» - багатопланова система настройки процесів бізнесу, що забезпечує суттєве зниження втрат, собівартості і дефектів продукту діяльності в напрямках:
- економного використання ресурсів;
- скорочення не результативних витрат;
- управління якістю основних і допоміжних БП;
- оптимізації часу ділових циклів.
Погодьтеся, що представлено дуже ємне визначення. Воно охоплює цілі пласти управлінської науки і практики, при цьому претендує на значущість «тектонічних зрушень» у внутрішньому облаштуванні компанії стратегічного рівня. У нашій розмові важливо зрозуміти і акцентувати увагу на тому, яке місце в сучасній дійсності займають 6σ.
Випереджаючи висновки, відразу зауважу, що «Шість сигм» - це далеко не просто метод, хоча його називають і так. Набагато точніше і повно дана концепція підлягає розгляду з точки зору приналежності до цілісної системи управління.
Ми знаємо з теорії, що бізнес-процес являє собою сукупність взаємопов'язаних робіт, що мають вхід, вихід, управління і підстава у формі ресурсів і механізмів. Це класична методика, яку ми не мовчимо скористатися. В ході реалізації процесів постійно виявляється безліч факторів, що впливають на перетворення заданих «входів» в одержувані «виходи». Ці чинники працюють і в момент входу в процес ззовні, і в ході внутрішніх процедур. Приклади джерел такого впливу:
- сировину;
- зовнішнє середовище;
- технологія;
- налагодження та технічний рівень обладнання;
- настрій і кваліфікація виконавців і т.д.
Аксіомою сприймається теза, що якість процесу і якість його результату завжди визначається кількісними параметрами. Назвемо цільові значення результату як Y1, Y2, ... Yn, їх завжди кілька. Відповідно, кількісні параметри внутрішніх подій процесу визначимо, як X1, X2, ... Xm. Ці параметри якраз і є: сировина, обладнання, технології, інші ресурси і механізми. Критерій Y описується як функція різних Xi. Логіка міркувань спирається на візуальну модель-схему представлення процесу з параметричної точки зору, яка представлена далі.
Модель процесу як функції Y = f (X)
А ось варіативність показників Xi по відношенню до їх оптимальних значень завдає шкоди результуючим Yj, причому нестабільність кожного з вхідних факторів і факторів поточних процесних процедур призводить до розкиду результатів на виході процесу. Параметри Yj практично завжди мають окресленим діапазоном допустимих значень, що дозволяють судити про те, що результат якісний. Якщо відхилення суттєве, і Yj не відповідає рівню допустимих значень, то результат БП вважається дефектним. Звідси випливає, що відхилення в процесах ведуть до втрат часу, ресурсів, витрат за рахунок дефектів продукту.
Чому сигм саме шість?
Методика «Шість сигм» спирається на постулати математичної статистики, які все активніше пробивають собі дорогу в прагматику бізнесу. Тут працюють лише дві ідеї про те, що розкид значень Y підпорядковується правилам стандартного відхилення (σ), і що розкид характеристик результату повинен бути малий. Величина розкиду незначна в порівнянні з межами допусків, а вплив зовнішніх і внутрішніх факторів виявляється нівелювати. При цьому запас надійності (довжина відстані між піком гістограми відхилень і найближчим кордоном допусків) значно перевищує параметр σ.
Концепція передбачає, що вся настройка процесу відбувається в напрямку зниження розкиду показників і зближення серединного значення гістограми відхилень з центром діапазону допусків. Метою виступає видалення всіх деструктивних чинників, що впливають на процес, а отже, і на його результат. Зверніть увагу на схему цільового якості в моделі «Шести сигм».
Схема цільового якості моделі «Шести сигм»
Методика пропонує результативне управління якістю процесів і собівартістю виготовлення продукту. Це спрямовує керівництво на справді ефективні бізнес-процеси і суне до бездефектне виробництва. Метод 6σ, на відміну від традиційного уявлення про якість, ще до настання межі допуску вимагає нарощування активності по виключенню дефектів процесів. Дана позиція знайшла своє вираження в моделі функції втрат Г. Тагути. Концепція моделі представлена нижче в графічній формі.
Підхід до реагування на відхилення по моделі Г. Тагути
Парадоксально, але традиційний підхід передбачає, що шлюб виникає різко в момент переходу кордону допуску за якістю параметра. При цьому виходить, що всередині діапазону цілком можна «почивати на лаврах» і не робити зусиль для поліпшень, умовно вважаючи, що все благополучно. Інноваційна концепція функції втрат, навпаки, висунула ряд вимог, до того ж досить жорстких.
- Є тільки єдині параметри результатів процесу - цільові.
- Будь-яке, хоча б найменше відхилення від цільових значень створює загрозу і ініціює реагування.
- Розмір загрози втрат зростає з ростом відхилень і вимагає адекватного посилення реакції.
Таким чином, концепція «Шість сигм» передбачає впровадження в управлінську парадигму революційних ідей, пов'язаних зі знищенням причин виникнення дефектів. Якщо реалізувати їх, то шлюб перестане виникати. Потреба в громіздкому контролі якості відпаде.
Співвідношення «Шести сигм» і проектного управління
Запропонована вашій увазі концепція передбачає системний підхід у впровадженні та поступальний розвиток методології. Система як сукупність взаємопов'язаних елементів, спираючись на основний метод, задіє для своєї реалізації практично всі компоненти управління, розгалужуючись в багато функціональні управлінські сфери. Сила методу така, що включає потрібні зміни, він діє з синергетичним ефектом, наповнюючи комплексне рішення енергією більшої сили, ніж його складові частини. Розглянемо образно складу системи Six Sigma.
Компоненти системи Six Sigma
Компоненти системи знаходяться в стані «Кубика Рубіка»: кожна з них є частиною цілого і включає елементи інших компонент. В ході розгляду системи з точки зору головних завдань бізнесу не можна ні врахувати фундаментального правила менеджменту: «Перед будь-яким значущим перетворенням - досліджуй ключову проблему!» Цьому відповідають два компоненти, що відповідають за дослідження і статистичний контроль процесів за параметрами втрат, дефектів і витрат.
Послідовність кроків по становленню системи передбачає дії від дослідження проблеми до перекладу корпоративної та технологічної культур в новий стан якості і витрат. В певній перспективі витрати на підняття якості при такому підході стають багаторазово нижче зростання ефектів.
Будь-яка система управління ділиться на дві великі частини: персонал і засоби діяльності. Останні складаються з матеріальної частини (обладнання, техніка, засоби зв'язку і т.д.) і нематеріальної (комунікації, ДОУ, інформаційне і програмне забезпечення і т.п.). У зв'язку з цим ніяк не оминути стороною питання налагодження інфраструктури впровадження і системи навчання персоналу.
Методика 6σ неспроможна без застосування проектного підходу. Реалізація проекту тут спирається на досліджену проблематику і важливість обраних напрямків поліпшень якості і витрат. Дотримання принципів і методів PM затребуване в доктрині «Шести сигм» як ніде. Починати проект впровадження рекомендується з тих напрямків, які дадуть максимальний ефект в найкоротші терміни. Це очевидно випливає з правила Парето 20/80. Типовий проект по впровадженню системи «Шести сигм» повинен дотримуватися певних умов, які одночасно є жорсткими критеріями для відбору проектних завдань до виконання:
- вирішує значущі для компанії завдання, його підтримує ЛПР;
- забезпечує компанії додатковий дохід, відповідний її масштабами;
- спирається на реально присутні в компанії ресурси;
- успіх можливої реалізації очевидний для керівництва і команди проекту;
- не вимагає великих термінів і реалізується в терміни 3-6 місяців;
- співвідношення «отриманий ефект / витрати на реалізацію» в перший рік становить значення не менше 5.
Завершуючи справжні осмислення, підкреслю головний висновок статті: концепція Six Sigma є сучасною (особливо для таких країн, як Росія) системою управлінських перетворень в проектній парадигмі управління бізнесом. Одночасно масштаб цієї системи дозволяє ставити її на досить високу планку в ієрархії засобів управлінської школи. Це ціла філософія, що має серйозні перспективи розвитку. Як цільної і структурованої доктрини «Шість сигм» гармонійно інтегрується в проектні та процесні розділи управління.