Тема 3. Стратегія як управлінський інструмент.
Стратегія - це системний підхід, що забезпечує складної організації збалансоване загальний напрямок росту; це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Існують чотири групи правил.
1. Орієнтири і завдання (відповідно, якісна і кількісна боку критерію оцінки результатів діяльності фірми в сьогоденні і в перспективі).
2. продуктово-ринкова стратегія чи стратегія бізнесу (за цими правилами складаються стосунки фірми з зовнішнім середовищем).
3. Організаційна концепція (за цими правилами встановлюються відносини і процедури усередині організації).
4. Основні оперативні прийоми (за цими правилами фірма веде свою повсякденну діяльність). Стратегії мають кілька відмінних рис:
Процес вироблення стратегії зазвичай закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку.
Необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку приймає бажане для фірми напрямок.
4. В ході формування стратегії доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.
Успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв'язку.
Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири зміняться.
7. Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації.
Наскільки парадигма стратегічного управління здатна забезпечити організаціям підвищені шанси на виживання, комерційний успіх і сталий розвиток? Вивчення зарубіжного і вітчизняного досвіду вільного організаційного розвитку показує, що:
в наші дні як у організацій, що вибудовують своє функціонування відповідно до певною стратегією, так і у організацій, які не мають стратегії, шанси вижити практично рівні;
в сучасному хаотично мінливому оточенні парадигма стратегічного управління сама по собі не є панацеєю і не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча і привносить в управління організацією певну доцільність;
в організаціях, які мають чітко сформульованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, керованих відповідно до стратегічного плану, такий розвиток відбувається революційно;
успіх супроводжує тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не просто пристосування до нього;
• ні розробка і здійснення ефективної стратегії, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо у організацій немає функціонуючого механізму навчання і управління організаційними знаннями.
Більшість організацій, успішно функціонують при відсутності стратегічного плану, дотримуються принципу динамічної рівноваги зі своїм оточенням. Зміни, що відбуваються в таких організаціях, дискретні, але завжди узгоджуються із загальним напрямком змін в їх оточенні (такий стиль управління організаційними змінами називається раціональним інкременталізм).
Менеджери йдуть на инкрементальное управління розвитком своїх організацій, як правило, тоді, коли:
чітко усвідомлюють неможливість прогнозувати стан організаційного оточення в майбутньому;
розуміють нерозривний зв'язок своєї організації з політичною системою її оточення і неможливість проведення самостійної лінії розвитку без того, щоб не вступити в конфлікт з цим оточенням.
Минцберг показав, що стратегічне управління має місце, як правило, в тих організаціях, де готові йти на революційні зміни. В таких організаціях менеджери наполегливо намагаються протистояти тим змінам, до яких їх постійно підштовхує динаміка зовнішнього оточення. Незважаючи на те, що організаційне оточення вказує на особливий шлях розвитку організації, остання продовжує рухатися раніше наміченим стратегічним курсом. Але поступово невідповідність зовнішніх умов і способу функціонування організації досягає свого критичної межі. Це протистояння рано чи пізно призводить до організаційного кризи. В умовах організаційної кризи така організація раптово здійснює революційні внутрішні зміни, які виведуть її на абсолютно новий рівень розвитку. Це пов'язане з ломкою старих організаційних структур, стереотипів мислення і порядку дій.
Вироблення стратегії зазвичай не приносить фірмі безпосередньої користі. Вона дорого обходиться і за витратами часу керуючих, і по грошових витрат. Проте, історія підприємництва має яскраві приклади спеціальної підготовки стратегій і вдалого їх застосування. Фахівець із проблем бізнесу майже завжди розрізняє за успіхами фірм оригінальну стратегію.
Свідома систематична попередня розробка стратегії забезпечує значно вищі фінансові показники, ніж відсутність плану і дії, виходячи із конкретної ситуації. Відкрито сформульована стратегія може поліпшити результати господарської діяльності.
Коли ж саме стратегія стає життєво необхідною? Коли виникають раптові зміни у зовнішньому середовищі фірми: насичується попит, відбуваються великі зміни в технології, несподівано виникають численні нові конкуренти. У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають завданням по використанню нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпек. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні. суперечливі і неефективні рішення. Це призведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми і зробить її роботу неритмічної і неефективною.
Опинившись перед лицем подібних складнощів, фірма повинна вирішити дві важкі проблеми:
Вибрати потрібний напрямок росту з численних альтернатив, які важко піддаються оцінці.
Спрямувати зусилля колективу в потрібне русло.
Відповідь на ці питання і складає сутність вироблення і реалізації стратегії. Саме в такий момент стратегія стає управлінським інструментом, життєво важливим і вкрай необхідним. Відкрите проголошення нової стратегії стає необхідним і тоді, коли вимоги з боку суспільства змушують організацію різко міняти свої орієнтири.
Стратегія, як інструмент управління, включає в себе наступні основні складові:
стратегія взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсів;