Як не дивно, але до сих пір планування в ряді компаній носить досить формальний характер. Мало того, що корисність такого плану відверто невелика, так ще і виконується він час від часу, то на 80%, то на 140%.
Існує два основні підходи до планування: «знизу» і «зверху».
У першому випадку менеджери визначають перспективи зростання по кожному зі своїх клієнтів, орієнтуючись на історії продажів і суб'єктивну оцінку можливостей (тенденції ринку, поява нових клієнтів, можливості продати більший асортимент кожного клієнта).
При плануванні «зверху» керівництво (власники) визначає бажане збільшення обсягу продажів, цільову частку ринку виходячи з накопиченого потенціалу виробництва, маркетингу і системи продажів.
Найчастіше керівники вважають за краще «спускати» плани директивно, не беручи до уваги думку співробітників. Певний резон у цьому є: по-перше, менеджери прагнуть «намалювати» відверто слабкий план, який простіше виконати, по-друге, вони не завжди мають інформацію про стратегічні плани компанії, нові напрямки маркетингової політики і розробках, які повинні «вистрілити» в наступному році.
Думаю, до думки цих професіоналів варто прислухатися. Але як же збалансувати планування на різних «рівнях», зв'язавши воєдино керівництво компанії та відділу продажів, менеджерів і торгових представників? Що ляже в основу плану: можливості людей, потенціал системи або інвестиційні можливості компанії?
Допоможе схема з 10 кроків. Компетенція учасників планування показана в табл. 1.
Таблиця 1. «Прив'язка» кроків планування до виконавців