Опір інновацій - багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу змін. Щоб успішно здійснити інновації, необхідно за-ручіться підтримкою співробітників. Це, в свою чергу, вимагатиме багатьох зусиль, розуміння, чому виникає опір, як на нього реагує-вать, знання методів подолання опору.
З точки зору поведінкових наук опір інноваціям є природне прояв різних психологічних установок щодо раціональності, згідно з якими групи і окремі індивіди взаємодіють один з одним. В такому опорі немає нічого дивного і тим більше патологічного: більшість людей побоюються революційних змін звичного способу життя, а також мають своє власне уявлення про те, як треба здійснювати зміни. Кожен співробітник сприймає свій трудовий контракт набагато ширше, ніж це зафіксовано в документах, оскільки завжди існує негласна угода про те, як і з яким навантаженням він повинен працювати. При серйозних нововведення відбувається одностороннє, з боку компанії, зміна цих принципів, і працівникові залишається або боротися за їх збереження (надаючи активний опір), або прийняти нові, навіть будучи незадоволеним (що теж позначається на якості роботи).
В залежності від сили і інтенсивності виділяють два види опору інноваціям: пасивне (бездіяльність) і активну (табл. 14).
Таблиця 14 Види опору інноваціям
Наполегливі публічні висловлювання побоювань з приводу успішного результату перетворення; їх критика; заперечення необхідності змін взагалі; затягування під різними приводами прийняття відповідних рішень і початку активних дій; приховування або ігнорування інформації про користь змін; формальне використання нових методів роботи, небажання навчати їм інших і ухилення від підвищення власної кваліфікації; обмеження діяльності ініціаторів
Видача недостовірної інформації; ув'язка початку роботи по-новому з тими чи іншими умовами; постановка неясних цілей, видача навмисно помилкових, туманних розпоряджень; впровадження демотивує моделі винагороди; ізоляція прихильників змін, порушення інструкцій, відволікання ресурсів на інші цілі; штучне створення обстановки плутанини, суєти; інтриги, спрямовані на розкол колективу
Можна систематизувати причини опору нововведенням. Це дозволяє в першому наближенні з'ясувати, які групи і індивіди будуть чинити опір. Однією з найбільш поширених класифікацій причин опору інноваціям є класифікація, запропонована Коттер і Шлезінгером (табл. 15):
Таблиця 15 Причини опору інноваціям
Очікування особистих втрат в результаті змін
Така поведінка в силу його універсальності і природності не надто небезпечно, однак його розвиток може привести до виникнення неформальних груп, політика яких буде спрямована на те, щоб запропоноване нововведення не могло бути здійснено
Неправильне розуміння цілей і стратегії змін
Низька ступінь довіри менеджерам, викладає план змін
Така поведінка зазвичай виникає через те, що люди не в змозі оцінити наслідки здійснення стратегії. Причиною тут є відсутність достатньої інформації щодо цілей та шляхів реалізації нововведення. Така ситуація характерна для організацій, де ступінь довіри до дій менеджерів низька
Різна оцінка наслідків здійснення стратегії
Неадекватне сприйняття планів; можливість існування інших джерел інформації
Менеджери і рядові виконавці можуть по-різному сприймати значення нововведення для організації і для внутрішньо організаційних груп. Ініціатори нововведень часто невиправдано вважають, що працівники бачать переваги їх реалізації так само, як і вони, і що кожен має відповідною інформацією
Низька терпимість до змін
Побоювання людей, що вони не володіють необхідними навичками або вміннями
Поведінка, спрямоване на підтримку власного престижу
Деякі люди мають низьку терпимістю до будь-яких змін через побоювання, що вони не зможуть навчитися новим навичкам або нової ра-боті. Таке опір найбільш характерно при впровадженні нових технологій, форм звітності і т. П.
В якості загальних причин опорів організаційних змін, що виявляються на рівні колективу (групи), можна виділити:
• тиск з боку колег. Вплив колег, які чинять опір нововведенням;
• втома від нововведень. Там, де мав місце період швидких і не-перериваних змін, люди починають вбачати в цьому «зміна заради зміни»;
• попередній невдалий досвід проведення нововведень.
Індивідуальне опір нововведенням має наступні причини:
• невідповідність кваліфікації співробітників новим вимогам;
• страх перед новим і невідомим;
• страх втрати робочого місця;
Як виявити причини і «вогнища» можливого опору нововведенням? Керівники і фахівці НК-служб на основі анкетування, інтерв'ювання фокус-груін, спостереження та інших форм збору інфор-ції можуть намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто із співробітників організації займе позицію прихильників змін, а хто виявиться в рядах противників.
При проведенні анонімного анкетування в відповідні опитувальники рекомендується включати формулювання, які вимагають від учасників розгорнутих відповідей. Це можуть бути прохання про внесення пропозицій щодо поліпшення роботи компанії, висловити думку про політику, що ведеться ру-ководством компанії, і т. Д. В анкеті, спрямованої на виявлення ставлення до нововведень, можуть бути наступні питання:
• Ви підтримуєте зміни, що відбуваються у вашій компанії?
• Чи вважаєте ви. що нововведення сприяють підвищенню ефективності роботи компанії?
• Яку роль ви б хотіли (могли) грати в йдуть перетвореннях: організа-тора, виконавця, генератора ідей, проповідника, іншу (напишіть), ніяку?
• Як ви оцінюєте роботу компанії на сьогоднішній день?
• Чи відчуваєте ви занепокоєння, пов'язане з можливістю втратити роботу?
• Що б ви могли запропонувати для поліпшення роботи компанії?
• Чому ви працюєте в цій компанії?
• Якщо у вас або ваших колег по роботі виникають конфлікти з іншими робіт-никами, з керівниками, то з яких причин?
• Які ваші особисті плани на найближчі 1-2 роки?
Хороший показник лояльності всіх співробітників повинен становити не менше 35%, але від ключових співробітників і лінійних менеджерів потрібна вища ступінь лояльності - тут показник повинен становити не менше 75%.
Фокус-групи з ключовими співробітниками, лінійними керівниками і їх інтерв'ювання можуть дати керівникам і НК-менеджерам хоро-шую картину того, що відбувається в компанії. Зазвичай співробітники охоче виска-викликають свою думку про політику керівництва, дають їй свою оцінку. Фокус-група може тривати не більше 2-3 годин, за цей час можна обговорити не більше п'яти питань. Оптимальна кількість учасників обговорення - 15 осіб. Питання, поставлені учасникам, повинні бути відкритими, щоб респонденти самі пропонували варіанти відповідей і обговорювали їх.
Питання, що розглядаються в рамках фокус-груп, можуть звучати так:
• Як ви ставитеся до змін, що відбуваються в компанії?
• Як ви думаєте, з якою метою керівництво проводить реформи?
• Якими можуть бути наслідки цих змін?
• Що означають ці зміни особисто для вас?
• За вашими оцінками - кожен 2-й, 3-й, 5-й. співробітник в компанії не згоден з необхідністю і доцільністю проведених змін? І т.д.
Для компанії дуже важливо отримати об'єктивну оцінку проісходяще-го в ній ззовні. Зазвичай в таких випадках запрошують зовнішніх консультантів і просять провести спостереження за роботою персоналу в компанії. Впровадженням-ня таких спостерігачів може бути відкритим або таємним (консультант під виглядом співробітника компанії проводить вивчення середовища). Мета такого на-блюдения - оцінити атмосферу в колективі, вивчити настрій, з'ясувати, за яким пріпціпу люди об'єднуються, чому ворогують, що проповідує-ють, а також знайти неформальних лідерів.
Оцінити сприйняття персоналом нововведень можна і при проведенні спеціальних корпоративних заходів. Це можуть бути спеціальні тренінги, інформаційні сесії, корпоративні свята з елементами тімбілдінга (добре діагностують проблеми у взаєминах між-ду співробітниками, загальний настрій і ентузіазм людей) і т. Д.
Виявити опір можна і за допомогою навчання співробітників. В процесі навчання співробітники відкрито висловлюються про проблеми, що існують у них в підрозділі, обговорюють можливі виходи з сло-який жив ситуації, демонструють бажання / небажання до оволодіння нави-ками, знаннями, необхідними їм в нових умовах.
Методи подолання опору інноваціям
Повністю подолати опір людей перетворенням можна, але шляхом цілеспрямованого управління його можна значною мірою послабити. Розуміння того, на якому рівні виникає опір (рівень індивіда, рівень групи, організаційний рівень) і чим воно характери-зуется, дозволяє керівникам і фахівцям кадрових служб направити зусилля в потрібному напрямку.
Можна виділити два стратегічні підходи до подолання опираючись-ня інновацій;
• перший підхід - орієнтація на примус, яка лише в виключним видом-чанням значних випадках може привести сталого успіху. Бажане поведе-ня визначається страхом перед покаранням, а не переконаністю підпорядкований-ного. На основі даного підходу навряд чи можуть бути досягнуті зміни, що гарантують організації стабільний і тривалий успіх, можливі лише короткочасні досягнення в кризові періоди;
• другий підхід - біографічний, який базується на історії організації. В цьому випадку виходять із чинників, що визначають індивідуальні ціннісні уявлення, групові норми і спільні цілі. Уражені змінами особи самі повинні бути зацікавлені в тому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію по відношенню до старих моделей і виробити нову систему обов'язків. Для цього створюються програми організаційно-культурних змін, в яких знаходять місце і раціональні елементи, такі як знання, планування, інформація, інституціоналізація.
Найбільш відома класифікація методів подолання опору нововведенням, запропонована Дж. Коттер (табл. 16).
Таблиця 16 Методи подолання опору інноваціям