Стадії мотиваційного процеес.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести наступних одна за одною стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, так як в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для того, щоб зрозуміти, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче приведена модель.
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Раз потреба виникла і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не помічати. Виникає необхідність щось зробити, щось зробити.
Третя стадія визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:
1. Що я повинен одержати, щоб усунути потребу;
2. Що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;
3. Якою мірою я можу домогтися того, що бажаю;
4. Наскільки те, що я можу отримати, може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, які в кінцевому рахунку повинні надати йому можливість отримання чогось. щоб усунути потребу. Так як процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши певну роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. Залежно від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, чи викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації до діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Поведінкові ресурси управління
Ці управлінські відносини проявляються як формалізовані і персонізованние, взаимодополняя один одного. Їх взаємодоповнюючі комбінації в кожній фірмі, в кожному підрозділі можуть бути різними. Суть організаційного управління і полягає в тому, щоб знайти їх оптимальні поєднання на різних стадіях розвитку фірми. Практика організаційного управління дає численні приклади невдач керівників саме тому, що вони не зуміли опанувати таким комбінаційною мистецтвом. І навпаки, ті, хто опановує цим мистецтвом, домагаються успіхів, бо створюють команду однодумців, яка може ставити стратегічні цілі, вирішувати складні завдання і адаптувати працівників підприємства до постійно змінюваних умов.
Вся історія управлінської думки, і зарубіжна, і вітчизняна, так чи інакше відображає важку "стикування" формалізованих і персонізованних структур управління. Спочатку в управлінській науці виникли дві "гілки": обгрунтування формалізації управлінських відносин та обґрунтування їх персонізованних проявів. Розвиток управлінської думки привело до необхідності пошуку їх оптимальних варіантів. Ці варіанти виникали і у вигляді окремих концепцій, і у вигляді наукових шкіл як в зарубіжних, так і у вітчизняних розробках. В кінцевому підсумку і зарубіжна, і вітчизняна практика довели, що найбільший ефект від впровадження наукових розробок дає така система управлінських відносин, яка грунтується на концепціях "організаційної поведінкової культури". Саме ця концепція допомагає зрозуміти, яким чином розкриваються поведінкові ресурси керівника в фірмі.
Поєднання формалізованих і персонізованних структур управління в організації можна зобразити графічно на основі "вимірювання" (експрес-опитування) шести типів управлінських орієнтацій керівника.
Рис 1. Модель управлінських орієнтацій керівника
Формалізовані управлінські відносини можуть перетворюватися в односторонні способи впливу "зверху вниз":
а) автократичні, коли працівники підкоряються силі (волі) керівника;
б) технократичні, коли працівники підкоряються виробничого процесу;
Ця технократична концепція формується в його свідомості і проявляється в його поведінці ще й тому, що у нього, як у "технаря", можуть бути спрощені уявлення про змістовності управлінської праці, труднощі з делегуванням повноважень, складності з управлінським взаємодією по "горизонталі" на рівні міжособистісного спілкування. Допомогти йому можна, переміщаючи по горизонтальній ланцюга посад, де він отримав би досвід роботи в різних підрозділах. Тоді з накопичувача проблем він міг би стати систематізатором, орієнтуючись на їх "стикування", що дуже важливо в управлінській практиці. Але керівникам-технарям нерідко буває важко перебудуватися на прогнозування "збоїв" із зовнішнього середовища підприємства: їх заглибленість в організацію робочого процесу "за відхиленнями" дуже велика. Технократичні управлінські відносини харчуються і уявленнями про всемогутність техніки і комп'ютеризації управління, причому кількісні критерії оцінки переважають над якісними. Формалізовано-логічні схеми можуть стати визначальними у прийнятті управлінських рішень керівника-технаря.
в) бюрократичні, коли працівники підкоряються організаційного порядку на шкоду справі.
Бюрократична орієнтація керівника в її крайньому прояві виявляється в сильній заорганізованності працівників, яка веде їх від вирішення конкретних ділових проблем. Виникає феномен псевдодела і псевдоработи: всі розуміють, що так працювати не можна, але працюють. Це може бути характерно для великих фірм з філіями на місцях. Бюрократизм як підпорядкування порядку на шкоду справі виникає поступово і проявляється в "розбухання" управлінського апарату, ускладненні прийняття управлінських рішень, збільшення кількості нарад, передачі виникаючих проблем з одного відділу в інший, відкладанні остаточних управлінських рішень, прагненні уникнути відповідальності, уповільнення реакції на вимоги ринку , "розбухання" товарних запасів, нерозторопність керівників, їх прагненні зберегти своє становище. Такі прояви бюрократизму наростають поступово, непомітно і в кінці кінців "перекидають" фірму, якщо вище керівництво запізниться з прийняттям кардинальних інноваційних рішень. Цей феномен менеджери-практики називають Синдром Більшого Бізнесу (Кадзума Татеісі, 1985), який небезпечний тим, що у керівників виникає бюрократична концепція управління, яка "друкується" в їхній свідомості і заважає працювати конструктивно у разі різкої зміни курсу. І тоді доводиться відмовлятися від їхніх послуг, тому що сформовані управлінські стереотипи важко подолати. Керівник виявляється втраченим для справи, так як привчився витрачати людські ресурси в бюрократичних іграх управлінського апарату.
Персонізованние управлінські відносини можуть бути:
а) демократизаторський, коли керівник постійно брати до уваги поради працівників в коригуванні робочого процесу;
б) гуманізаторскімі, коли він відноситься до працівників поважаючи їх людську гідність;
в) інноваційними, коли керівник, надаючи свободу творчості працівникам, організовує впровадження ініціативних пропозицій.