Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.
список літератури12
В одній фінансово-кредитної організації начальником юридичного відділу був призначений молодий (25 років) людина з незакінченою на той момент фінансово-економічною освітою. У його підпорядкуванні оказа-лись троє фахівців найвищої юридичної кваліфікації з високим стажем і великим досвідом роботи. Прийняли його спокійно і нейтрально.
У перший же день до відділу надійшло замовлення на юридичне обслуговування від дуже великого клієнта. Фінансово-кредитна організація дуже любила своїх клієнтів, тому молодий начальник відділу прийняв замовлення в усній формі і пообіцяв виконати його в найкоротші терміни - до 16 години цього ж дня. І офіційним тоном доручив роботу провідного спеціаліста відділу, жінці 36 років. Назвемо її Марія Іванівна. Вона кивнула головою і занурилася в роботу.
Як можна охарактеризувати дану ситуацію з точки зору відносин нового керівника з полагодження йому співробітниками?
Чи можна назвати поведінку молодого керівника "грамотним"? Якщо так, то чому?
Як можна оцінити ставлення керівників цієї організації до співробітників описаного підрозділу? У чому помилка вищого керівництва?
Як проявляється основне управлінське відношення в даній ситуації?
Як можуть блокуватися "людські ресурси" управління?
Як можуть розкриватися "людські ресурси" управління?
Наведіть приклади ситуацій, коли можна підтвердити негативний прояв основного управлінського відносини в організації.
Наведіть приклади ситуацій, коли можна підтвердити позитивний прояв основного управлінського відносини в організації.
Поведінка молодого керівника не можна назвати грамотним, так як керівник не врахував, що поведінкою людини в організації рухає наступне. (По Ю.Д. Красовському):
мотиви (або внутрішні причини вчинків);
стимули (зовнішні причини вчинків);
мотивація (перетворення стимулів у мотиви поведінки);
мотиватори (домінанти суб'єктивного світу людини, що регулюють його поведінку по внутрішнім інтересам, наприклад, кар'єра, до якої він прагне, творча робота і т.д.);
стимулятори (фактори об'єктивного оточення, що регулюють його поведінку ззовні, наприклад, пільги, компенсації і т.п.);
мотивування (обґрунтування тих чи інших вчинків і стратегій поведінки);
потреба (переживання потреби в чомусь).
Для того щоб задача, поставлена молодим керівником була виконана, керівнику потрібно було не наказувати Марії Іванівні приступати до роботи, а мотивувати її на виконання роботи.
Керівник, в даному випадку, не мав рації, змушуючи співробітницю робити роботу в найкоротші терміни, незважаючи на те, що керівник прагнув на благо організації. Марія Іванівна, в даному випадку не порушила посадової інструкції, хоча і викликала гнів керівництва.
В організації завжди стикаються, так чи інакше, два типи відносин до працівників: інструментальне ( «економічна людина» - «технологічний людина») і ціннісне ( «психологічний людина» - «етичний людина»). Інструментальне ставлення характерно для керівників вищої ланки, а ціннісне зако-складованої у вимогах і очікуваннях керованого персоналу. Ця двояка система - керуюча і керована - має протилежні полюси, які створюють певну пси-хологіческую дистанцію «ми - вони». У цьому противопостановления і полягає морально-психологічний сенс проти-воречие «керуючі - керовані». Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. Пер. з англ. - М.
На рис. 1. зображені полярні моделі управлінського відносини
Малюнок 1. Полярні моделі основного управлінського відносини
У цих моделях продемонстрована «зворотний зв'язок» основ-ного управлінського відносини, тобто показано, як керуй-ки можуть розкривати поведінковий ресурс організації і як можуть його занапастити.
Взаємні очікування. Помиляється підлеглий, який думає, що знає, чого чекає від нього начальник. Керівники, які вміють чітко викласти свої вимоги, - велика рідкість. Тому підлеглий сам повинен з'ясовувати, чого хоче начальник.
Звичайно, важко зрозуміти людину, яка надто туманно або неохоче говорить про свої очікування. Але вправні менеджери знаходять можливість дізнатися те, що їм потрібно. Одні розписують свою роботу по пунктах і обговорюють їх з начальником. Інші неформально розмовляють з керівником на тему «хорошого менеджменту» і «наших цілей». Треті отримують інформацію непрямим шляхом: через колег шефа за попередньою роботою або на офіційних зустрічах, на яких їх начальник звітує перед керівництвом.
Підлеглим теж слід сформулювати свої очікування і змусити начальника прийняти найголовніші для співробітника умови. Особливо важливо це зробити, якщо він завжди і в усьому намагається вище встановити планку.
Обсяг необхідної начальнику інформації залежить від його стилю роботи і ступеня довіри до підлеглого. Хороший менеджер завжди відчуває, коли керівникові не вистачає даних, і намагається «просвіщати» його зручним для обох способом.
В даному випадку Марія Іванівна не зрозуміла, чого чекає від неї керівник, так як керівник не зміг (і не намагався) пояснити Марії Іванівні, навіщо необхідно швидко і якісно зробити замовлення.
В ідеалі робота повинна
1.Іметь певну закономірність, тобто повинна існувати оп-ределенном завдання.
2. Робота повинна оцінюватися працівником як має значення і заслуговує того, щоб бути виконаною.
3.Работа повинна давати можливість працівникові приймати рішення для її виконання, в межах, встановлених підприємством.
4.Работа повинна забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оціни-тися в залежності від ефективності його праці.
5.Работа повинна приносити винагороду, яка повинна оціни-тися працівником як справедливий за витрачені зусилля.
Ці принципи не суперечать теорії мотивації. Оскільки внутрен-неї задоволення є особливо потужним мотиваційним фактором з двох причин:
По-перше, вони більш тісно пов'язані з якістю виконання роботи, ніж більшість зовнішніх або прямих результатів. Багато зовнішніх резуль-тати роботи, наприклад оплата або статус (службове становище) більш тісно пов'язані з сумлінним виконанням робіт, ніж з рівнем ка-пра.
По-друге, потреби першого порядку (їжа, житло і безпека-ність) задовольняються порівняно легко, а апетит на потреби більш високого порядку вже не має кордонів і має тенденцію возрас-тать в міру задоволення цих потреб.
Таким чином, працівники прагнуть отримувати все більше і більше, виходячи з внутрішніх мотивів своєї роботи (почуття задоволення, са-моуваженіе, почуття виконання чогось важливого або отримання якоїсь важливої інформації). Можливо, що почуття успішного завершення ка-кой-які роботи буде підвищувати впевненість в собі людини і бажання виконати ще більш складну роботу.
Робота з удосконалення внутрішньої мотивації має для руко-водія деякі практичні переваги. Наприклад, часто суті-ет можливість для зміни способу організації робіт підлеглих. У цьому випадку навіть невеликі зміни можуть дати досить істотний ефект, якщо вони правильно вибрані. Вище названі принципи роботи реалізуються, з урахуванням її параметрів:
1. Різноманітність умінь і навичок. Це різноманітність видів діяльності при виконанні роботи, що передбачає наявність різних навичок і талантів у людини. Якщо працівник відчуває, що хтось ще може зробити ту ж роботу так само добре, як він, ця робо-та навряд чи буде представляти цінність для нього і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання цієї роботи. Тільки якщо людина відчуває, що цінність представляють саме його специфічні-етичні навички, тільки тоді може виникнути почуття гордості. Більш того, якщо робота не вимагає цінних навичок фахівця, то навряд чи вона буде викликати потребу для подальшого навчання.
При дуже монотонної роботи ймовірність використання розмаїтості-них навичок дуже мала, монотонність сама по собі є негативним явищем. Цілком ймовірно, що вона буде зменшувати вплив якогось іншого показника, властивого даній роботі. Кожен працівник відмінний за своєю потреби в розмаїтті. Однак існує якийсь оптимальний рівень різноманітності для кожної людини. Роботи, які володіють більш низьким рівнем різноманітності в порівнянні з оптимальним, будуть розглядатися людиною як нудні. Якщо ж буде присутній занадто багато різноманітності, він може бути незадоволений тим, що робота має занадто нестійкий, переривчастий характер, що неможливо уста-новить якийсь певний режим і т.д.
Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, тобто виконання роботи від початку до кінця з видимим результатом.
У певному сенсі робота людини, який трудиться на збі-Рочной конвеєрі і затягує по три гайки на кожному проходить вузлі, має початок і кінець. Але сама по собі робота займає кілька секунд і не несе ніяких реальних змін в самому робочому вузлі. Робочий, швидше за все, буде сприймати роботу як безперервний потік однооб-різних дій, що закінчуються і починаються тільки з закінченням або початком кожної зміни.
3-й параметр - Важливість роботи.
Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя і роботу на даному або будь-яких інших підприємствах.
Робітники, які затягують гайки на конвеєрі по складанню гальмо-них пристроїв літака, наприклад, набагато ймовірніше будуть розцінювати свою роботу як важливу суспільну, ніж робітники, які за-полняют невеликі паперові коробочки скріпками, навіть якщо рівень розумі-ня в обох випадках буде однаковим .
Поняття важливості буде в якійсь мірі варіювати в зависи-мости від того, якою системою цінностей оперує працівник. Він може вважати свою роботу цікавою і захоплюючою, проте не визнавати гідної кінцеву мету, на яку спрямована його робота.
4-й параметр - Автономність.
Автономність характеризує, наскільки робота забезпечує незави-ності працівника при виробленні робочого графіка і визначенні їм тих-нологічних процедур, що використовуються при виконанні цієї роботи. Автономність необхідна, щоб людина відчула особисту відповідальність за всі успіхи і невдачі, з якими він стикається в процесі виконан-ня роботи. Якщо успіх і невдачі залежать від правильності інструкції Непос-редственного начальника, а не від власних зусиль і рішень, то почуття особистої відповідальності буде відсутній, і гарна якість виконання роботи не призведе до певної вище внутрішньої удовлет-Ворен. Якщо всі рішення приймаються іншими людьми, гарне ви-конання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Че-ловек буде відчувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. Чи не буде відчуття того, що це твоя робота (почуття власності на роботу).
Існує зворотний зв'язок з концепцією "складної роботи", тому, що здатність організувати складну роботу може розглядатися як корисна якість. Також існує зв'язок з концепцією "цілісної ра-боти". Якщо робота не є єдиним цілим, а є маленькою частиною великої роботи, то занадто велика автономність на рівні окремого працівника може привести до неефективності через на-рушення координації. Автономність може бути надана не відокремлені-ному працівникові, а колективу.
Щодо інших аспектів роботи, ймовірно, теж повинен бути оптимальний рівень автономності для будь-якого службовця, так як занадто велика автономність буде приводити до стресів. Оптимальний рівень автономності призведе до стану "відчувається відповідальності за робо-чий результат", тобто працівники будуть відчувати особисту відповідальність за результати своєї роботи.
5-й (останній) параметр - Зворотній зв'язок.
Зворотній зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконаної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок на "за-конченной" роботі, ніж на окремому її фрагменті. Якщо етап У како-го-то процесу залежить від правильності виконання етапу Л, то можна забезпечити ефективний зворотний зв'язок, якщо одна людина буде виконан-няти обидва ці етапи. У той же час включення в роботу етапів самопр-перевірки на якість дозволяє збільшити цінність роботи і забезпечити швидку зворотний зв'язок. Такий підхід дозволяє підвищити ефективність роботи підключенням додаткового працівника. Така внутрішня обрат-ная зв'язок є особистою. Якщо людина виявляє недолік сам, це менш страшно і набагато легше сприймається, ніж якби на цю помилку йому вказав хтось інший.
Важливість зворотного зв'язку очевидна. Робота може мати високі па-параметром за всіма іншими напрямами, однак без зворотного зв'язку відноси-кові якості її виконання, підвищення ефективності праці неможливо.
Всі основні параметри роботи названі вище, є істотний-ними рисами добре організованої роботи. Якщо будь-яка з перерахованих характеристик повністю відсутня, робота не буде створювати внутрішню мотивацію.