У своєму розвитку кожна організація послідовно проходить певні етапи. Кожен наступний етап має більш високий рівень місії. стратегії.
технології роботи, організаційної структури. компетенції персоналу та інших якісних і кількісних характеристик. Це робить організацію більш конкурентоспроможною, динамічно реагує на вимоги ринку і оптимально використовує свої внутрішні ресурси.
По відношенню до проектної діяльності можна виділити два основних типи організацій:
- процесно-орієнтовані. специфіка бізнесу яких визначає процесний підхід до управління основною діяльністю. В таких організаціях проектне управління використовується в процесах внутрішнього організації і реалізується в реорганізації, впровадженні інформаційних систем, створення нових продуктів і т.д;
- проектно-орієнтовані. коли підприємства використовують проектний підхід до управління не тільки для внутрішнього розвитку, а й для реалізації основний бізнес-діяльності.
Обом типам організацій необхідно застосовувати технології проектного управління, спрямовані на розвиток таких факторів, як персонал. методологія, організаційна структура, технології.
Моделі, що описують етапи (рівні) розвитку організації, називаються моделями рівнів зрілості.
Найвідоміші моделі зрілості розвитку організації.
Свого часу найбільш відомими моделями зрілості були
- CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрілості процесів по розробці програмного забезпечення), яка була розроблена SEI (Software Engineering Institute, Інститут інженерії програмного забезпечення) з метою надати інструмент для системного розвитку внутрішніх процесів компаній, що розробляють програмне забезпечення.
- Project FRAMEWORK ™ компанії ESA (США);
- Модель зрілості компанії PMSolutions (США) і т.д.
Всі ці моделі надають організаціям, що переслідують мету створення ефективного управління проектами, можливість оцінки поточного стану системи управління проектами та визначення стратегії і тактики розвитку СУП на підприємстві.
Недоліком цих моделей було те, що вони описували розвиток кожного компонента окремо. Тому компанії, які їх використовували, часто фокусувалися лише на якомусь конкретному факторі і, як наслідок, втрачали темпи розвитку СУП в цілому.