· В обслуговуванні клієнтів # 151; максимальна орієнтація на клієнта і перетворення Ощадбанку в «сервісну компанію»;
· У побудові систем і процесів управління # 151; «Індустріалізація» всіх систем і процесів з метою підвищення їх керованості і масштабованості;
· У корпоративній культурі # 151; формалізація Виробничої Системи Ощадбанку (ПСС) як нової ідеології управління Банком;
· У побудові філіальної мережі # 151; розвиток операцій на міжнародних ринках.
Процес «перебудови» системи управління персоналом в Ощадбанку почався з аудиту кадрових ресурсів. Перед Банком стоїть завдання оцінити потенціал управлінців, щоб в подальшому більш ефективно приймати кадрові рішення # 151; проводити призначення і ротації.
Щоб оцінити кадровий потенціал ВСП і виділити групу найбільш перспективних керівників, в Ощадбанку був запущений проект «Кадровий аудит ВСП».
Кадровий аудит ВСП
1. Системне управління орієнтованістю на клієнта;
2. Управлінська відповідальність;
3. Системне мислення;
4. Підприємницька «жилка»;
5. Переконлива комунікація;
6. Управління командою;
7. Управління виконанням.
Таким чином, в Банку були сформовані основні вимоги до завідувачем ВСП, які стали як відправною точкою для оцінки поточного рівня їх компетенцій, так і цільової моделлю при плануванні розвитку.
На наступному етапі треба було вибрати ефективний метод оцінки. Навіть побіжний погляд на перелік найбільш популярних інструментів кадрової оцінки дозволяє побачити, що всі вони мало підходять для вирішення завдання, що стояло перед Ощадбанком # 151; в стислі терміни (5 місяців) оцінити порядку 10 000 лінійних керівників, територіально розподілених по всій країні.
У пошуку оптимального рішення довелося відкинути багато відомих і перевірені методи оцінки:
· Очна оцінка за допомогою ассесмент # 151; центрів (центрів оцінки) або ділових ігор # 151; найбільш надійний оціночний інструмент, який добре зарекомендував себе саме для оцінки компетенцій і потенціалу лінійних керівників. Однак така оцінка займає чимало часу і коштує недешево. Щоб оцінити 10 000 завідувачів ВСП, довелося б провести тисячу ассесмент # 151; центрів! Це не вписувалося ні в терміни, ні в бюджет проекту з кадрового аудиту ВСП. Крім цього провести таку кількість ассесмент # 151; центрів силами HR-служби Ощадбанку не представлялося можливим. Знадобилося б залучити дуже багато зовнішніх оцінювачів, в т. Ч. Регіональних. Як наслідок, якість оцінки могло виявитися нерівним.
· Оцінка за допомогою методу 360 ° - ефективний спосіб отримання зворотного зв'язку від оточення керівника, який дозволяє зробити висновки, в тому числі, про рівень прояви менеджером тих чи інших компетенцій. На жаль, від цього інструменту також довелося відмовитися, т. К. Він, хоча і не займає стільки часу, як ассесмент # 151; центр, проте, є дуже трудомістким: оцінка одного керівника вимагає участі в середньому восьми осіб з його оточення. HR-службі Ощадбанку, в свою чергу, довелося б дати 10 000 зворотних зв'язків! Нарешті, при використанні методу 360 ° високий ризик необ'єктивних, завищених оцінок (за принципом: «ти # 151; мені, я # 151; тобі »). Саме тому цей метод оцінки рекомендується використовувати головним чином з метою розвитку керівників (для усвідомлення сильних і слабких сторін), але не відбору.
· Тестування # 151; Найпоширеніший спосіб перевірки знань. Цей метод цінний тим, що може проводитися дистанційно (що зручно при високій територіальної розподіленості персоналу), а також тим, що не займає багато часу і досить просто адмініструється силам внутрішніх HR-ів. Головне обмеження тестувань # 151; низька валідність при оцінці по багатьох важливих компетенцій. Оцінити компетенції, безпосередньо не пов'язані зі знаннями (переконлива комунікація, управління командою і т. П.), За допомогою тестування практично неможливо. Крім цього розробка тестів, «заточених» під специфіку діяльності Банку, # 151; непростий і недешевий процес. Ще один мінус тестувань # 151; високий ризик неприйняття результатів оцінки як самими оцінюваними, так і керівництвом.
Для оцінки завідувачів ВСП Ощадбанку був потрібний інструмент, який поєднав би в собі можливості різних методів оцінки:
· Швидко і дистанційно # 151; як при тестуванні;
· Економічно і власними силами (а не за допомогою зовнішніх експертів) # 151; як при оцінці методом 360 °;
· Об'єктивно і достовірно # 151; як при очній оцінці за допомогою ассесмент # 151; центрів або ділових ігор.
Рішенням стала система дистанційної оцінки персоналу силами керівників на основі парних порівнянь. Партнером Ощадбанку Росії при проведенні цієї оцінки виступила консалтингова компанія FORMATTA.
Дистанційна оцінка за допомогою парних порівнянь
Для проведення оцінки та обробки результатів була розроблена спеціальна ІТ-система. У неї заздалегідь завантажуються списки співробітників і критерії, за якими повинна проводитися оцінка. Все, що потрібно від керівника # 151; підключитися до Інтернету, увійти в систему під своїм індивідуальним ім'ям і паролем і клацати мишкою по прізвищах.
Пари для порівняння формуються автоматично відповідно до певним логічним алгоритмом, який ускладнює прорахунок закономірностей і, як наслідок, ймовірність підтасувань. Система також піклується про об'єктивність і логічності виборів, які роблять керівники: якщо людина проводить оцінку «навмання» і суперечить сам собі, система фіксує це і пропонує повторити вибір. Нарешті, в системі передбачена можливість супервізії виставлених оцінок вищим керівником. Таким чином, забезпечується надійність і об'єктивність результатів.
При цьому оцінка за допомогою парних порівнянь є простий і зрозумілий процес, який не вимагає від керівників спеціальної підготовки і запам'ятовування. Все зводиться до швидкого і психологічно комфортному вибору з двох об'єктів. В середньому, на оцінку групи з п'ятнадцяти співробітників йде 45 # 151; 90 хвилин. При необхідності керівник завжди може перервати оцінку, зберігши проміжні результати.
Нарешті, система оцінки за допомогою парних порівнянь організована таким чином, що оцінювані співробітники не відволікаються від роботи. Керівники, які проводять оцінку, в свою чергу, моментально (не відходячи від комп'ютера) можуть побачити рейтинг співробітників, побудований на підставі їх виборів, що забезпечує 100% прийняття результатів оцінки.
За сукупністю всіх цих параметрів система дистанційної оцінки на основі парних порівнянь, розроблена компанією FORMATTA, була обрана в якості основного інструменту для оцінки завідувачів ВСП в Ощадбанку Росії.
Пілотний проект в Московському банку
Перш ніж починати оцінку в масштабах всього Банку, було прийнято рішення провести пілотний проект в Московському банку. Московський банк Ощадбанку Росії включає в себе 761 внутрішнє структурний підрозділ (ВСП) загальною чисельністю близько 17 000 співробітників.
· Відбудувати процедуру взаємодії між усіма включеними в проект сторонами # 151; HR, бізнес, консультанти.
· Домовитися про чітке розмежування ролей # 151; по днях і особам.
· Підготувати PR-матеріали, інструкції та регламенти, необхідні для інформування керівників, які беруть участь в оцінці, і HR-ів в регіонах.
· Узгодити формат звітів за результатами оцінки.
Крім цього пілотний проект дав змогу виявити особливості проведення оцінки в Ощадбанку і підстроїти під них систему. Наприклад, стало зрозуміло, що організаційна структура Ощадбанку неоднорідна # 151; в різних відділеннях працює різне число співробітників. Як наслідок, потрібна була процедура формування груп для оцінки, для цього створювався окремий регламент.
Всього за два місяці в Московському банку було оцінено 714 керівників ВСП. Як оцінюють участь в проекті взяли 36 начальників бізнес # 151; підрозділів, відділів і секторів і 12 заступників керівників ОСБ.
Як проходила оцінка
Оцінка в Московському банку проходила в три етапи:
1. Інформування про проведення оцінки
2. Формування груп для проведення оцінки
3. Формування рейтингового списку за результатами оцінки
Як показала практика, кожен з цих етапів був важливим і дав корисні результати не тільки з точки зору самої оцінки, але і бізнесу в цілому.
Є інформація про сильні та слабкі сторони завідувачів ВСП для формування програм навчання і розвитку
Досвід Московського банку дозволив успішно здійснити проект з кадрового аудиту ВСП в масштабах всього Ощадбанку Росії. При цьому, завдяки ретельній підготовці на етапі «пілота», участь консультантів FORMATTA при проведенні оцінки в інших територіальних банках було мінімальним. Сбербанк має власну командою підготовлених HR-ів, яка змогла самостійно адмініструвати проект, спираючись на підготовлені регламенти та інструкції.
Весь проект по оцінці завідувачів ВСП в Ощадбанку зайняв п'ять місяців. За цей час було оцінено близько 10 000 завідувачів ВСП в кожному з 83 суб'єктів Російської Федерації.
Висновки, які можна зробити на майбутнє:
Наперед планувати послідовність оціночних процедур в компанії. Дистанційна оцінка за допомогою парних порівнянь # 151; хороший спосіб попереднього відбору. Вона дозволяє зробити перший зріз, зрозуміти, хто є хто в компанії. Після цього для лідерів рейтингу має сенс проводити більш глибокі оціночні заходи (наприклад, ассесмент-центри), щоб побачити, чи є вони лідерами насправді чи виглядають такими тільки на тлі більш слабких співробітників. У Московському банку оцінка за допомогою парних порівнянь проходила паралельно з ассесмент # 151; центрами для завідувачів ВСП, в результаті не всі лідери рейтингу отримали високі оцінки за компетенціями.
· Потрібно готувати керівників, які будуть проводити оцінку, в першу чергу # 151; вчити їх працювати з компетенціями. В іншому випадку високий ризик того, що керівники будуть підміняти офіційні критерії оцінки своїми (наприклад, оцінювати не за компетенціями, а за принципом «краще / гірше працює»). У ряді територіальних банків для керівників, які беруть участь в оцінці, було проведено спеціальне навчання на тему роботи з компетенціями, і це дало хороші результати. Напередодні проведення оцінки у керівників була висока мотивація познайомитися з таким HR-інструментом, як компетенція, навчитися його використовувати.
· Рейтинг співробітника безпосередньо не пов'язаний зі стажем його роботи в компанії. Наприклад, новачки потрапляли і в лідери, і в аутсайдери. Їх розташування внизу рейтингу може бути пов'язано як з тим, що новачків менше знають і менше їм довіряють, так і з тим, що їх призначення було не цілком виправданим. У будь-якому випадку подібна ситуація # 151; привід для більш пильної уваги. З іншого боку, співробітник з солідним стажем, який опинився внизу рейтингу # 151; значимий сигнал неблагополуччя в розстановці кадрів.