Тема, яку ми хочемо запропонувати увазі шановних читачів, природна і неприродна одночасно. З одного боку, що нового у твердженні, що співробітник повинен бути корисний для своєї компанії? З іншого боку - задавалися ви цим питанням коли-небудь? Цим конкретно, не підміняючи поняття корисності, наприклад професіоналізмом? Наскільки корисний ваш зам? Наскільки корисні ми самі?
Перш ніж продовжити, мені хочеться самому зрозуміти, що таке «користь» в широкому сенсі. Робінзон Крузо, рятуючи речі з уламків корабля, готувався до того, що йому доведеться прожити на острові деякий час. Він грунтовно вибирав, що взяти з собою. Може бути, він і переніс би на пліт все, але його можливості по навантаженню і транспортуванню були обмежені.
Чи не змагаючись з Даніелем Дефо, наведемо невеликі, але важливі для нашого подальшого розмови цитати. «На кораблі було досить всякого сукні, але я взяв поки тільки те, що було необхідно в дану хвилину: мене набагато більше спокушало багато іншого, і перш за все робочі інструменти. Після довгих пошуків я знайшов ящик нашого теслі, і це була для мене справді дорогоцінна знахідка, якої я не віддав би в той час за цілий корабель із золотом ». І ще трохи. «Вже тринадцять днів я жив на острові, і за цей час побував на кораблі одинадцять разів, перетягнувши на берег рішуче все, що в стані перетягнути пара людських рук. Якби тиха погода протрималася довше, я переконаний, що перевіз би весь корабель по шматочках, але, роблячи приготування до дванадцятого рейсу, я помітив, що піднімається вітер. Проте, дочекавшись відпливу, я відправився на корабель. У перші рази я так грунтовно обнишпорив нашу каюту, що мені здавалося, там вже нічого неможливо було знайти; але тут я помітив шифоньєрку з двома ящиками: в одному я знайшов три бритви, великі ножиці і з дюжину хороших вилок і ножів; в іншому виявилися гроші, частиною європейської, частиною бразильської срібною та золотою монетою, всього до тридцяти шести фунтів. Справедливість настільки глибока цінність, що може сприйматися нами як вроджена здатність, подібна диханню. Я посміхнувся, побачивши цих грошей. «Непотрібний мотлох! - промовив я, - навіщо ти мені тепер? Ти й того не вартий, щоб нагнутися і підняти тебе з підлозі. Всю цю купу золота я готовий віддати за будь-який з цих ножів. Мені нікуди тебе подіти: так залишайся ж, де лежиш, і йди на дно морське, як створіння, чиє життя не стоять рятувати! »Однак ж, поміркувавши, я вирішив взяти їх з собою і загорнув все знайдене в шматок парусини». Від ящика з інструментами і ножів більше користі, тому Робінзон воліє його золоту. Я в курсі, що книга - вигадка. Але коли ми читаємо цей фрагмент, ми ж не сумніваємося в тому, що Робінзон знаходиться в здоровому глузді, ми розуміємо логіку його вибору.
Важливо відзначити: А. Про корисність може судити тільки об'єкт сприйняття. Сприймається користь золота очима Робінзона і нашими очевидно розрізняється. Моє сприйняття корисності програм лояльності, побудованих на знижки і бонуси, може відрізнятися від вашого сприйняття. Тому якщо ми говоримо, що щось корисне, то зобов'язані уточнити: «в чиїх очах», з якої точки зору.
Б. Людині не потрібно явно задаватися питанням, що йому в даний момент корисніше: попрацювати або поговорити з колегами. Визначення поточної корисності вбудовано якимось чином в наше воспріятіе.Об цьому ще належить подумати, але пора повертатися до головної теми статті. Корисність співробітника з точки зору компанії. Чому з точки зору компанії? У компанії немає точки зору. Компанія - це процес, у нього не може бути думки про корисність співробітників. Судження можуть виноситися людьми. Я в курсі. Але якими критеріями повинні керуватися співробітники, оцінюючи колег? Своїми власними? А що, в компанії немає ідеології? Ні корпоративних цінностей і базових принципів діяльності? Мене особисто не цікавлять оцінки корисності, якщо вони проведені з опорою на особисті установки співробітників. Одному Богу відомо, що вважає корисним кожен з оцінювачів. Інша справа, коли оцінка корисності проводиться крізь призму корпоративних принципів. Принципів, єдиних для всіх, між іншим, немає. Цей спосіб оцінки корисності співробітників ми будемо називати «очима компанії», або «з точки зору компанії».
А якщо у компанії немає точки зору? Для такої компанії всі співробітники не приносять користі. Послухайте, що такі компанії говорять про колишніх співробітників. Питань багато. Але ось з якого я дійсно хочу почати: «Навіщо компанії оцінювати корисність своїх співробітників?» По-перше, ідея справедливості. Справедливість настільки глибока цінність, що може сприйматися нами, як вроджена здатність, подібна диханню. Подивіться навколо наш світ пронизаний оцінками справедливо-несправедливо. Література, драматургія утримують глядача питаннями справедливості:
- Чи згадає ця прекрасна жінка і мати, де вона залишила дитину і як звуть її чоловіка?
- Чи отримає по заслугах негідник і зрадник?
- Чи варто повернути премію, несправедливо отриману?
- Злодій і розбійник, порушуючи закон, так бореться за справедливість, що не так уже й поганий, чи не так?
Людей дуже цікавить все, що стосується справедливості, навіть якщо сама справедливість ситуації їх не стосується. Ну а вже якщо стосується! Якщо це питання справедливої оплати праці! Якщо це питання справедливості визнання заслуг! Тут такі драми можливі, що там старий Шекспір.
І що ж компанії, як вони вирішують питання справедливої винагороди за працю? Одні кажуть: чим вища посада, тим більше зарплата. Інші кажуть: чим більше стаж, тим більше зарплата. Треті кажуть, чим більше обсяг продажів, тим вище зарплата. Кожну фразу можна уявити як формулу причинно-наслідкового зв'язку: «Чим більше А, тим більше В». Чи не здається вам, що в кожній формулі неявно передбачається «підсилювач зв'язку», який звучить так: «. і, отже, більше користь для компанії ».
Давайте перевіримо. Чим вища посада і, отже, більше користь для компанії, тим вище зарплата. Чим більший стаж і, отже, більше користь для компанії, тим вище зарплата. Чим більший об'єм продажів і, отже, більше користь для компанії, тим вище зарплата. Схоже, так і є. Кому вигідно, щоб «підсилювач зв'язку» не звучав явно? Тому, хто вище в корпоративній ієрархії. Тому, у кого більший стаж роботи. Тому, у кого більший об'єм продаж.Что поганого (для компанії) в тому, що «підсилювач зв'язку» втрачено? Є люди нагорі організаційної структури, вони отримують багато благ, але вони не корисні для компанії. А може бути, вони шкідливі для компанії. Може бути, вони не хочуть, щоб оплачувалася їх користь. Їм вистачає оплати за посаду. Вона їх влаштовує. Між тим є люди внизу оргструктури і вони вкрай корисні, але їх корисність не винагороджується належним чином.
Несправедливість. Як поведе себе людина, коли він отримує несправедливо багато? А якщо він не комуніст з фантастичного фільму «Премія»? Як поведе себе людина, якщо він отримує несправедливо мало? О, то ж! Є люди з великим стажем, вони багато отримують, але вони не настільки корисні для компанії. У той же час є новачки. Несправедливість. Є люди, які багато продають і при цьому готують плани по створенню власної компанії конкурента. Їх не хвилює подальша доля нинішньої компанії. Є люди, які зовсім не продають - це не їх робота або вони поки не навчилися продавати, але вони корисні для своєї компанії, а ось гідної винагороди не отримують. Несправедливість. Оцінка корисності співробітника може зробити систему оплати. ні, не мотивуючої - справедливою. Нічого іншого від системи оплати не потрібно. Мотивувати повинні не гроші (тим більше що вони цього не вміють робити), а сформовані стандарти роботи. По-друге, конструктивність зворотного зв'язку. Уявіть таку картину: трудиться землекоп. Підходить до нього начальник і каже: «Ти неправильно копаєш. Ти не туди копаєш. Ти робиш марну роботу. І сам ти даремний працівник, напевно, без премії залишишся ». Представили? Добре. Тепер уявіть, що землекоп хоче виправитися. Він хоче стати корисним членом колективу. Що він повинен змінити в своїй роботі? Максимум корисного, що він може зробити, - припинити роботу і отримати вказівки від начальника, куди і як копати. Але це як треба хотіти! Багато з них не настільки наполегливі, і, не отримавши від керівника виразної зворотного зв'язку, вони просто перестають робити те, за що їх лають. Невже все так погано? Невже керівники не вміють давати конструктивний зворотний зв'язок, невже вони не вказують, що треба змінити в собі і своїй роботі, щоб стати корисніше для компанії? Що тут багато говорити, ви самі часто отримуєте виразну і конструктивний зворотний зв'язок? Ось вам і відповідь на питання. Як оцінка корисності співробітника може допомогти в створенні конструктивної зворотного зв'язку? За рахунок чіткого і несуперечливого опису корисної поведінки. Ні-ні, це не те, що ви вже бачили в посадових інструкціях. Зовсім не те. Слова можуть здатися вам знайомими, але справа не в словах, справа в посланні, яке вони несуть. Давайте розберемо на прикладі. Ось деяка компанія вважає, що корисний співробітник - це лояльний і дисциплінований професіонал, який завжди націлений на пошук нового рішення і результативно виконує поставлені завдання. Це внутрішня формулювання самої компанії. Може, вона й не дуже ладна, але в компанії все згодні з тим, що це так і є. У формулюванні присутні п'ять критеріїв оцінки корисності: лояльність, дисциплінованість, професіоналізм, креативність, результативність. Щодо «креативності» можуть бути суперечки, але припустимо, що в даній компанії креативність і "націленість на пошук нового рішення" - синоніми. Тепер нам треба зрозуміти, як кожен критерій змінюється від марно (або навіть шкідливо) до корисно. Не будемо втомлювати читача описом усіх критеріїв. Коротко, дуже коротко опишемо один критерій, тільки з метою ілюстрації логіки розшифровки. Для ілюстрації ми вибрали "Професіоналізм": Співробітник отримує 1 бал, якщо його дії (або бездіяльність) призвели до травми самого співробітника або інших осіб, а також якщо в результаті завдано матеріальних збитків. Співробітник отримує оцінку 2 бали, якщо допустив серйозне порушення правил техніки безпеки. Далі повинні бути перераховані серйозні порушення техніки безпеки.
Співробітник отримує оцінку 3 бали, якщо допустив брак у роботі. Далі йде уточнення поняття «шлюб». Для бухгалтера це одне, для вахтера - інше. Крім того, важливо заздалегідь показати, з якого моменту шлюб може означати матеріальні збитки. А матеріальний збиток оцінюється суворіше. Співробітник отримує оцінку 4 бали, якщо допустив незначне погіршення якості роботи.
Співробітник отримує оцінку 5 балів, якщо виконує роботу відповідно до посадових інструкцій і стандартів. О, та інструкцій місце знайшлося. Співробітник отримує оцінку 6 балів, якщо виконує роботу без нарікань більше трьох місяців поспіль. Тривалість роботи без шлюбу можете змінити, справа зовсім не в цифрі, а в здатності співробітника бути професійним протягом тривалого часу. Нашим футболістам ця оцінка не загрожує. Грати весь сезон - це не для них.
Співробітник отримує оцінку 7 балів, якщо успішно шефствує над новачком. У вас немає традиції професійного шефства? Треба вводити.
Співробітник отримує оцінку 8 балів, якщо розробляє професійні стандарти, тобто якщо настільки професійний, що задає правила гри і стандарти виконання роботи. Співробітник отримує оцінку 9 балів, якщо залучається для оцінки правильності підготовлених професійних стандартів.
Прошу врахувати, що запропонована ілюстрація не повинна підходити для вашої компанії. Чому? Ну, наприклад, тому що я навіть її назви не знаю. Зараз розмова не про те. Давайте перевіримо тезу, що оцінка корисності співробітника, проведена за певною технологією, допомагає йому стати більш корисним, іншими словами - оцінка корисності здатна грати роль конструктивної зворотного зв'язку.
Ось співробітник. Оцінка його професіоналізму дорівнює 5 балам. Співробітник знає, що підвищення оцінки корисності на 1 бал призведе до отримання деяких благ. Неважливо яких. Головне, щоб цей набір благ був привабливим для співробітника. Співробітник може підвищити свою оцінку за фактором «лояльність» або «дисциплінованість», або «креативність», або «результативність», але він вирішує (з якихось веденим йому міркувань), що сконцентрується на роботі без шлюбу.
Що ми отримуємо в підсумку, оцінюючи корисність своїх співробітників зазначеним способом? Співробітник, отримуючи свої оцінки, чітко знає, що ще він повинен зробити, щоб стати більш корисним для компанії. При цьому він упевнений в справедливості системи винагороди, і що чим він корисніший, тим більше (краще) винагороду. Керівник, чесно і об'єктивно оцінюючи своїх підлеглих, робить їм неоціненну послугу, так як дозволяє дістатися до великих і кращих благ. Компанія, визначивши корисну поведінку, може зрозуміти, хто працює на неї і що працює на конкурентів і ворогів. В даному випадку під «компанією» ми розуміємо власників та вище керівництво, вважаючи, що і ті й інші у виробленні критеріїв корисності виходять з інтересів компанії.
Це лише початок розмови про користь оцінки корисності співробітників. Залишається багато питань, які ми готові висвітлити. Але спочатку ми хотіли б почути співрозмовників. Що ви думаєте про нашу пропозицію - Давайте оцінювати корисність співробітників !?