Дві третини роботодавців формують кадровий резерв, але на думку HR-директорів, у програм кадрового резерву порівну переваг і недоліків. У більшості компаній є система наставництва, але тільки 40% з них попередньо навчають самих наставників.
Хедхантінгового компанія «Агентство Контакт» представила звіт про недавньому дослідженні «Система наставництва і кадровий резерв», проведеному серед директорів з персоналу російських і міжнародних компаній.
Абсолютна більшість роботодавців (81%) охоче приймають студентів і недавніх випускників, хоча самі молоді спеціалісти часто скаржаться, як важко влаштуватися на роботу через відсутність досвіду.
Кадровий резерв формують дві третини опитаних компаній: 48% роблять це давно, 21% повідомили, що з недавніх пір у них теж з'явилася така практика. Ще 17% думають незабаром запустити свою програму і всього 14% найближчим часом не планують займатися цим питанням.
У деяких компаніях внутрішні кандидати досить швидко просуваються по кар'єрі: 14% HR-директорів відповіли, що для цього потрібно менше року, 21% -1 рік, ще 14% - в середньому до 2 років. У 12% організацій співробітники працюють в кадровому резерві 3 роки, в 6% - по 4-5 років, і лише в 2% затримуються на 5-6 років.
Половина опитаних роботодавців платять фахівцям, включеним до кадрового резерву, непогані (за нинішніми мірками) гроші: більше 70 тисяч рублів. 3% встановлюють для перспективних співробітників планку в 65-70 тисяч, 6% - в 60-65 тисяч, ще 3% - 50-55 тисяч рублів. Зарплату на рівні 40-45 тисяч рублів вказали 18% респондентів, 14% - 34-39 тисяч, 3% компаній не готові запропонувати більше 30 тисяч рублів.
Кваліфікованому працівнику не обов'язково мати дві вищі освіти - впевнені 56% HR-директорів, для компанії це не має ніякого значення. Разом з тим, якщо людина вирішила ліквідувати прогалини в знаннях, необхідних йому для кар'єрного зростання, другий вузівський диплом вітається - вважають 28% учасників опитування. На думку 12%, все індивідуально і залежить від позиції, 8% зазначили, що додаткове вищу освіту все-таки затребуване, але за умови, що співробітник отримав його ще під час навчання в основному вузі і воно не заважає повного занурення в роботу.
КРИТЕРІЇ ВІДБОРУ У КАДРОВИЙ РЕЗЕРВ: ОСОБИСТІ ЯКОСТІ ТА ПРОФЕСІЙНІ КОМПЕТЕНЦІЇ
У списку критеріїв, за якими компанії відбирають високопотенційне співробітників, перше місце ділять лідерські якості і результати ассесмент-центру / оціночного тестування. На другому місці - високий рівень професійної кваліфікації, на третьому - ініціативність, на четвертому - проактивність, а замикає першу п'ятірку основних вимог лояльність до компанії. Серед інших основних вимог респонденти перерахували по порядку:
- бажання навчатися,
- вміння навчати,
- амбітність,
- відповідність корпоративним цінностям і культурі,
- вміння працювати в команді,
- досвід вирішення нестандартних ситуацій,
- стресостійкість
- спрямованість на результат.
РОБОТА З ФАХІВЦЯМИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ
Разом з тим, саме по собі зарахування до кадрового резерву ще не означає, що фахівець буде за замовчуванням виправдовувати надану довіру і постійно тримати високу планку. Досвід показує, що через якийсь час інтерес у багатьох починає спадати. Близько третини компаній (31%) приймають це як факт і спокійно ставляться до того, що частина кандидатів залишають програму. Однак 39% HR-директорів все ж намагаються тримати високопотенційне співробітників в тонусі: коли мотивація падає, людей приваблюють до проектів, де вони можуть проявити себе в ролі керівника. Вкрай рідко (1%) в компаніях роблять рішучий крок: якщо наступник має компетенціями, яких немає у його нинішнього керівника і той не здатний їх розвинути, колишнього начальника переміщують на іншу позицію, а його місце займає молодий лідер.
У більшості компаній (68%) є програми наставництва, а 29% роботодавців вважають, що молоді фахівці здатні навчатися в процесі роботи, спостерігаючи за діями старших колег і при цьому не потрібні особливі індивідуальні пояснення і рекомендації.
- Як вибирають наставника
Як правило, новачків навчають досвідчені «ветерани», давно працюють в компанії.У наставники вибирають найбільш компетентних співробітників, оцінюючи рівень професійних навичок і знань, які потрібно передати молодому фахівцеві.
Як показало дослідження, система наставництва давно працює в роздробі. У кожному магазині в ролі наставника виступає директор або адміністратор, які проходять для цього спеціальне навчання. План наставництва і комплекс навчання строго прописаний, ефективність вимірюється різними методами: атестація і оцінка новачка після першого навчання з наставниками через певний випробувальний термін або протягом року, показники плинності персоналу і так далі.
Часто в ролі наставника виступає найпродуктивніший фахівець, з кращими показниками в підрозділі. Співробітники, які пройшли програму наставництва, демонструють виконання особистих KPI.
- як оцінюють ефективність
Найбільш об'єктивний показник ефективності навчання - рівень підготовки учнів, вважають більшість респондентів. Оцінюється результат, швидкість і якість навчання (при первинному навчанні новий персонал проходить контроль рівня знань, в процесі роботи вимірюється NPS, враховується зниження помилок в підрозділі).
Крім того, багато директорів з персоналу впевнені, що ефективність навчання визначається кількістю успішних підопічних і їх успіхами в предметної діяльності, готовністю наставників брати під опіку нових учнів, і новими заявками від співробітників, що бажають навчитися на роль наставників.
Навчання та оцінка ефективності роботи наставника
У 54% компаній, які практикують наставництво, немає ніяких програм підготовки наставників. У 40% компаній такі програми розроблені: майбутні ментори детально вивчають методології наставництва і проходять тренінги.
Хоча більше половини компаній не передбачили спеціальних програм навчання для самих наставників, від них тим не менше вимагають певних показників. У 52% роботодавців діє система офіційної оцінки наставника: 33% оцінюють підсумки його роботи після закінчення адаптаційного періоду учнів або за результатами виконання плану роботи учня (за квартал - 11%, за півроку-рік - 8%).
РОБОТА З ФАХІВЦЯМИ, НА ПОЗИЦІЮ ЯКИХ ГОТУЄТЬСЯ КАДРОВИЙ РЕЗЕРВ
Нерідко буває, що діючі управлінці втрачають сон і спокій, побоюючись, що їх витіснять молоді конкуренти. Більше третини опитаних директорів з персоналу (34%) визнають, що ніяк не працюють з людьми, на позицію яких готується кадровий резерв. Однак майже стільки ж (32%) намагаються переконати, що ніхто нікого не збирається звільняти і кадровий резерв зовсім не означає, що на цю посаду незабаром будуть призначений наступник. У 18% компаній мотивують привабливою перспективою: наприклад, гарантують високу матеріальну компенсацію, коли новий лідер все-таки займе їхнє місце, ще 9% обіцяють підвищити зарплату.
ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ НА ДУМКУ РЕСПОНДЕНТІВ
У заключній частині опитування учасникам запропонували назвати позитивні і негативні сторони кадрового резерву. Ось що думають опитані HR директора.
- якщо кадровий резерв на управлінські посади, це дає вибір в призначенні керівників для знову відкритих підрозділів, підготовки кадрів «під себе»
- орієнтує співробітників на розвиток, прилучає менеджмент підрозділів до процесу управління персоналом, знижує ризики в разі звільнення ключових співробітників
- ніщо так не стимулює роботу першого складу, як наявність другого
- підвищення лояльності, мотивації
- розвиток співробітників, планування внутрішнього рекрутменту
- швидке занурення в робоче середовище, психологічний комфорт нового співробітника (завжди є той, до кого легально можна звернутися за допомогою), загальна готовність колективу бути наставником і виховання відповідного середовища взаємодопомоги в компанії в цілому.
- не можна використовувати для призначень тільки внутрішній кадровий резерв, так як немає припливу «свіжої крові», що знижує загальну планку і скорочує варіативність пропонованих управлінцями рішень
- може провокувати відхід з компанії співробітників, які не отримали очікувань від кадрового резерву, може провокувати зміну умов найму співробітників кадрового резерву, може створювати напруженість у відносинах співробітників, які обіймали посади, на які готується кадровий резерв
- не завжди є можливості для реалізації / використання резерву за призначенням
- складність постійного утримання і додаткової мотивації співробітників, зарахованих до кадрового резерву
- складно прогнозувати, коли з'явиться вакансія з підвищенням посади: іноді це призводить до того, що співробітник з кадрового резерву «перегорає»
- втрата інвестицій, якщо співробітник з кадрового резерву приймає рішення покинути компанію.
Розмір вибірки: 182 респондента (директора з персоналу великих і середніх російських і міжнародних компаній, що працюють в різних галузях економіки).