Третина стартапів кожного набораАкселераторауже подавали заявку раніше і отримували відмову. Важливо не опускати руки після відмови інвестора - історія команди Stafory тому підтвердження: стартап не пройшов в 6-ий набір акселератора, але потрапив у 8-ій, отримав seed-інвестиції за його підсумками, створив новий продукт і зараз проходить міжнародну програму акселерації від ФРІІ - Techmafia - в США.
Олександр Ураксін, співзасновник і COO Stafory розповів, чому їх взяли в Акселератор ФРІІ, в чому користь від роботи на майданчику, і як їх компанія - сервіс з підбору персоналу - розвивається після участі в програмі.
Без плану, без грошей, три відмови
«Обрана сфера високо конкурентна. При наявності MVP для продуктивної роботи в акселератор потрібне підтвердження попиту на пропонований продукт: скачування, MAU, покупка платних сервісів. На сервісі зареєстровано більше 100 кадрових агентств - поки є тестовими неплатящего. Команда тестує гіпотези, монетизацію включать через місяць ».
Після цього ми подали заявку в Заочний акселератор ФРІІ і навіть в акселератор в Махачкалі, а й туди нас теж не взяли.
Як змінити думку інвестора? Почати продавати!
Stafory на Spb Startup Day ФРІІ
Метаморфози в акселератора: що може статися з командою за три місяці
Крім нас в 8-ій набір пройшли ще 27 команд. з якими ми провели три місяці на одному майданчику в Москві. Формат акселератора корисний тим, що ти можеш встати, підійти до сусіднього столу і отримати експертизу в SEO, пройти ще 2 столи - ось тобі експертиза, знання, контакти в email-маркетингу. Коли нам треба було з однієї великою компанією призначити зустріч, ми це зробили за допомогою команди, яка сиділа через стіл від нас в акселератора. У Пітері, на жаль, таких майданчиків і ком'юніті за великим рахунком немає.
Коротко перерахую основні зміни, які відбулися з командою в акселератора:
1. Переглянули бізнес-модель і визначилися з сегментом
В очному акселератора крім інвестицій ми хотіли отримати нові знання та навички з продажу та збиралися перевірити гіпотези. В результаті ми переорієнтувалися на нові сегменти - звернули увагу на ті з них, які раніше не розглядали. Наприклад, ми зрозуміли, що хочемо йти в сегмент масового підбору, незважаючи те, що в executive більше середній чек (який не завжди дорівнює фактично отриманим грошам). У масовому підборі ми також працювали по транзакционной моделі і намагалися скоротити довжину угоди - в цьому сегменті угода закривалася в десятки разів швидше. Ми тестували десятки гіпотез, а роль продукту за новою моделлю виконував звичайний Google doc, в який рекрутери заливали кандидатів з контактами, - цю інфу відправляли замовнику, він верифікувати, чи прийшов кандидат.
2. Вивчили своїх клієнтів - зробили customer development
У акселератора ми зрозуміли: якщо не вивчати клієнта, нічого не вийде. Треба відкрити «чорний ящик», подивитися його, зрозуміти, які є проблеми у клієнта, як їх можна вирішити, і як вибудувати цей механізм всередині продукту. Якщо все це не зробити спочатку, інші зусилля будуть безглуздими. До акселератора ми не спілкувалися з потенційними клієнтами, це заважало сформулювати і зрозуміти ціннісне пропозицію, і що конкретно ми продаємо клієнту. Крім того, ми думали, що у нас тільки дві сторони угоди - рекрутер і виконавець, але виявилося, є ще й третя - кандидат. Щоб зрозуміти, чим живуть ці люди, ми стали спілкуватися з ними, вивчати, як вони шукають роботу, на що звертають увагу - проводити customer development - вивчати клієнтів в допомогою інтерв'ю - і з цим типом користувачів. Ходили «в поля» - на склади і в гуртожитку, розпитували робочих, які запитання ставлять їм оператори аутсорсингових центрів, які є проблеми з пошуком і підбором цього сегмента кандидатів. Навіть пішли влаштовуватися на роботу в кілька таких компаній, щоб зсередини розібрати весь процес. Саме тоді ми отримали основний інсайт з ринку.
3. Знайшли в бізнесі обмеження, які заважають масштабироваться
Ми розклали воронку підбору персоналу, почали вивчати вузькі місця, де рекрутери роблять дуже багато непотрібної роботи. Першим результатом роботи стало створення віддаленого контакт-центру (сорсинг), оператори якого обробляли заявки на масовий підбір - в середньому рекрутер обробляє 40-50 кандидатів в день, оператор 70-80 кандидатів, так як працює з вакансіями масового підбору.
Також ми знайшли обмеження, яке не давало можливості швидко масштабироваться - дуже велика довжина угоди.
4. Підвищили маржинальність бізнесу
Поки у нас були рекрутери-фрілансери, ми працювали в нуль, з операторами маржинальність була близько 40%. Ми стали тестувати варіанти того, як зрізати витрати на операторів ще сильніше, автоматизували частину процесів. Також ми зіткнулися з проблемою: приходили замовники, створювали заявку і пропадали. Тому почали брати з клієнтів депозит в 50% від вакансії.
Завдяки всім цим діям за акселерацію наша місячна виручка виросла з 15 до 250 тис. Рублів, ми стали закривати в 10 разів більше вакансій і збільшили кількість рекрутерів за різними напрямками з 250 до 800 за три місяці. Ці результати ми презентували на підсумковому DemoDay 8-го акселератора.
Співзасновник Stafory Володимир Свєшніков на DemoDay 8-го акселератора
Кому дістанеться seed?
Ще під час акселератора з нами стали обговорювати можливість seed-інвестицій, а перед нашим випуском HeadHunter запустив проект HR Space, і на цей раз ми опинилися в цікавому для інвесторів сегменті. На DemoDay - випускному акселератора з презентаціями проектів перед інвесторами - до нас підійшли інвестиційні менеджери ФРІІ і запропонували запустити процес угоди на отримання seed-інвестицій.
Того літа ми зустрічалися ще з кількома фондами, але розмови з ними виявилися не предметними - до конкретних цифр і інтересів так і не дійшла.
Після залучення інвестицій ми прийняли рішення повернутися назад в Санкт-Петербург, щоб по максимуму скоротити витрати і зосередитися на RD. За три місяці програми я звик сидіти на майданчику з тридцаткой інших команд, і сидіти з командою в кабінеті або маленькому офісі - було трохи сумно.
Яким повинен бути стартап, який розраховує отримати seed? Мені здається, в першу чергу оцінюється команда і її потенціал. Вони повинні вкладатися в продукт, гарувати. Але є й інший момент: команда може бути хорошою, але рухатися не в ту сторону - продукт може бути не потрібний ринку. В такому випадку їй можуть відмовити в інвестиціях.
Після акселератора: народження нового продукту по lean методології
Спочатку ми автоматизували процеси пошуку і копіювання резюме, перейшли від рекрутерів-фрілансерів до операторів, а потім вирішили відмовитися від людей зовсім - так на світ з'явилася Віра, робот на основі технології розпізнавання мови.
Зараз частина команди бере участь в акселератора Techmafia від ФРІІ - ринок США в 60 разів більше, ніж в Росії. Для тестування попиту в США Віру «навчили» говорити англійською, зараз вже активно йдуть перші пілоти з американськими клієнтами ».
«Ми вклали seed-інвестиції в Stafory з кількох причин. У акселератора вони показали вражаючу працездатність, у них хороша команда, яка володіє потрібними компетенціями, є traction та зрозуміло, як збільшувати маржинальність їхнього бізнесу: чим більше автоматизується робота з підбору персоналу, тим вище маржинальність. Ми поставили KPI по виручці, і вони його виконали. Під робота, свій новий продукт, з початку року вони отримали 20 великих клієнтів. Вони спіймали тренд, хайп і зробили продукт, який чіпляє людей ».