Право піддавати людей найсуворішої критики заслуговує той,
хто переконав їх у своїй любові до них.
Для чого керівник лає підлеглих?
Найчастіше керівник робить це для того, щоб:
1. «Скинути негатив» (він незадоволений, його самого покарали або на нього хтось «насварив» і йому хочеться перенести свою емоційне навантаження на кого-то другого).
2. «Показати влада» (багато керівників, на жаль, вважають, що якщо вони не будуть лаяти співробітників, ті «розслабляться» і «перестануть їх поважати»).
3. «Налякати» (практично те ж саме, що і попередній пункт, але застосовується найбільш невпевненими в собі керівниками).
4. «Поліпшити результати».
Перші три варіанти не заслуговують докладного розгляду, тому що їх застосовують керівники просто знаходяться не на своєму місці. Тобто ті, кому краще не бути керівниками. Взагалі.
Вихідні базові істини, на яких все грунтується
1. У будь-якому промаху співробітника винен його керівник. Або він найняв не ту людину, або не зміг його досить навчити, або поставив не на те місце, на якому працівник був би максимально ефективний.
2. Ніхто не хоче зробити щось погано (крім бажання свідомо нашкодити, але тоді ще раз прочитайте попередній пункт). Немає такого співробітника, який перед тим, як щось зробити, думає «а виконаю-ка я цю задачу огидно». Людина діє, виходячи з тієї картини світу, яку він бачить і, дивлячись на неї, він вибирає найкращий з варіантів, які може вибрати. Зі свого, звичайно, точки зору.
3. Мета керівника не тільки виконувати завдання максимально ефективно, але і ставити нові завдання, і допомагати розвиватися своїм співробітникам. В кінці XX-початку XXI століття багато видатних CEO прийшли до того, що завдання розвитку співробітників - їх головне завдання.
Оскільки ми не плануємо в рамках цього невеликого тексту відкривати дискусію з питання пріоритетів завдань керівника, давайте приймемо їх все як рівноцінні.
Методика ефективного поведінки керівника в разі серйозного промаху, допущеного співробітником
Зберіть всіх співробітників, які можуть допустити таку ж помилку. як допустив цей співробітник. Також корисно буває запросити тих, хто так чи інакше пов'язаний з помилкою, міг вплинути на ситуацію або «постраждав» в результаті цієї помилки.
0. Дайте зрозуміти співробітнику, що ви побачили його промах
Це навіть не перший, а нульовий етап, без якого інші не мають сенсу.
Робити це треба максимально спокійно, не вкладаючи ніяких емоцій. Ви повинні говорити не про співробітника, а про його діях і про наслідки цих дій.
До речі, коли ви будете продумувати ці слова, перш ніж сказати їх, можливо, ви побачите, що «погано» не настільки, наскільки здалося з першого погляду. Так часто буває.
2. Потім скажіть: «Давайте розберемо, чому таке трапилося і, головне - як уникнути повторень»
Це дуже важливий момент. Ви розбираєте випадок не для того, щоб зрозуміти, кого і як покарати. Ваша мета - зробити всю свою команду сильніше.
3. Разом з зібралася групою по-справжньому розберіться в причинах
При цьому дуже важливо задіяти всю команду в розборі. І припиняти перетворення обговорення проблеми в обговорення людини.
4. Прийміть чіткий план запобігання повторення помилки
додаткові поради
1. Оскільки ми з вами вже з'ясували, що головний винуватець - завжди керівник. ні покарання співробітника, ні тим більше, емоційний тиск на нього не мають сенсу. Покарання приносить реальну користь дуже рідко, емоційний тиск - ніколи не приносить.
2. Якщо в результаті створення плану запобігання повторення цієї помилки, у вас вийде план дій, настільки складний, що комусь доведеться його координувати, найкраще - призначити координатором того, хто першим зробив цю помилку.
Так ви досягнете відразу декількох позитивних результатів:
По-перше, покажете всім співробітникам, що вам важливо не покарати когось і не підтвердити свою владу, а підвищити ефективність роботи команди.
По-друге, ця людина на даний момент дійсно є експертом помилково, яку ви хочете виключити в майбутньому.
По-третє, повірте, ніхто не буде зацікавлений в якості роботи цього плану більше, ніж «винуватець торжества».
3. Коли ви будете застосовувати цю стратегію, співробітники, можливо, будуть чекати покарання винуватця і не стануть брати активну участь в обговоренні проблеми. Оскільки, беручи активну участь, вони будуть відчувати себе «зрадниками» по відношенню до провинився товаришеві. Як тільки вони переконаються, що ваша мета - не покарання, а ефективність. ситуація різко зміниться.
З досвіду, щоб співробітники звикли до нової стратегії поведінки керівника, повірили в її щирість, знадобиться від двох до п'яти випадків «роботи з помилками по-новому».
Ми застосовували цю методику у багатьох компаніях, де самі були керівниками. І жодного разу вона нас не підводила.
Ми бажаємо успіху вашому бізнесу!
Все на перший погляд просто [/ QUOTE] Ніхто не хоче зробити щось погано (крім бажання свідомо нашкодити). QUOTE] І методика теж нескладна. Але як буває непросто донести це до керівників (особливо середньої ланки на виробництві). Давно займаюся цією темою. Корисно. Дякуємо.
На мій погляд варто було більш яскраво підкреслити момент, що якщо в роботі співробітників є помилки, то що варто доповнити / змінити в своїх діях. І при укладанні домовленостей з співробітником проговорити: що зробить керівник для зміни ситуації? і що зробить співробітник?
І ще дуже важливий момент для керівників - мати в собі сили працювати зі своїми психологічними установками. Украй не продуктивно самостверджуватися за рахунок співробітників, але це не порок, з цим можна працювати.