Залучення і утримання кваліфікованого персоналу - актуальна проблема російського бізнесу. Вирішити це важливе питання допомагають мотиваційні програми, які покликані підвищити працездатність і лояльність персоналу до фірми - роботодавцю. За оцінками експертів, сьогодні лише 20% екатеринбургских компаній ефективно використовують мотиваційні інструменти в своїй практиці. Наскільки виправдані витрати на такі заходи і які помилки при реалізації мотиваційних програм найбільш часто допускає уральський бізнес?
Мотивації як функція управління процесом створення у членів організації внутрішнього спонукання до дій для досягнення цілей організації відповідно до делегованих їм обов'язками і згідно з планом. Фахівці поділяють політику підходу компанії до мотивації персоналу на два основних типи: мотивацію досягнення і мотивацію уникнення. Якщо говорити просто: метод батога і метод пряника. Мета мотивації досягнення - працівником рухають позитивні мотиви, прагнення до більш високу зарплату, кар'єрного росту, визнання його заслуг. Коли компанія застосовує на практиці мотивацію уникнення, персонал несе покарання у вигляді штрафів, дисциплінарної відповідальності і так далі. На думку експертів компанії "Корпоративні стратегії навчання", віддавати перевагу якому - то одного типу мотивації небажано.
Олена п'ятникових, генеральний директор компанії "Корпоративні стратегії навчання": «Повинно бути і те, і інше. Не можна тільки заохочувати і не можна тільки карати. Потрібен баланс ».
У вигляді заохочувальної мотивації, гуманітарно - грошової мотивації, матеріальної неденежой мотивації, нематеріальної мотивації. Уральські компанії, як правило, віддають перевагу заохочувальним програмам, при цьому сьогодні активно застосовуються різні варіанти гуманітарної мотивації. Як відзначають експерти, ряд компаній відчувають інтерес до західних систем.
Олена п'ятникових, генеральний директор компанії "Корпоративні стратегії навчання": «Підприємства ставлять собі стратегічні цілі. Ці цілі доводяться до відділів, всередині відділів - до кожної людини, і кожній людині призначається цілий ряд показників, щодо яких вимірюється ефективність його праці і, відповідно, до цієї ефективності прив'язується заробітна плата ».
Грамотно розробити такі показники - непросте завдання. Як відзначають фахівці, більшість регіональних компаній, вперше котрі впроваджують такі типи систем, роблять помилки саме на стадії розробки.
Олена п'ятникових, генеральний директор компанії "Корпоративні стратегії навчання": «Або показники занизькі, тоді люди отримують по 200 - 300% премії, або показники занадто високі і люди кажуть, що їм ніколи не досягти таких показників, або показники призначаються без обговорення. Проблеми сьогодні ці досить поширені ».
На сьогоднішній день один з найпоширеніших типів мотиваційних програм - матеріальні негрошові. Компанії застосовують найрізноманітніші інструменти такої мотивації, наприклад, надання службового автомобільного транспорту, оплата стільникового зв'язку, дитячого садка, освіти, корпоративне медичне обслуговування і навіть надання житла.
Широкий набір таких інструментів застосовує компанія "Евросеть". В уральському філії працює близько чотирьох тисяч співробітників, більше 70% - це співробітники роздрібних мереж. Тому при розробці мотиваційних програм "Евросеть" робить акцент саме на персоналі роздробу. Компанія проводить навчання продавців - консультантів, в особливо важких життєвих ситуаціях виділяється матеріальна допомога, працює ефективна програма медичного обслуговування.
Євген Бриксін, керівник групи страхування уральського філії компанії "Евросеть": «У нашому холдингу існує певний соцпакет, який називається" Евродісконт ". У нього входить кілька продуктів, один з них - добровільне медичне страхування. Співробітник, який пропрацював у цій компанії 6 і більше років, має право придбати собі поліс ДМС ».
Як вважають фахівці, головне - індивідуалізувати підхід до кожного співробітника. При оптимальному варіанті система матеріальної негрошовій мотивації побудована за принципом меню кафетерію. Кожен співробітник отримує від компанії той вид допомоги, який йому потрібен.
Олена п'ятникових, генеральний директор компанії "Корпоративні стратегії навчання": «Тобто перелік того, що компанія робить для своїх співробітників. Залежно від позиції людини в компанії, від того, скільки він пропрацював, від значимості посади різні вводяться параметри. Людина має право вибрати з цього списку те, що потрібно саме йому ».
Особливий тип мотиваційних програм - нематеріальний. На думку експертів компанії "Корпоративні стратегії навчання", що спеціалізується на бізнес - тренінгах в сфері управління персоналом, при розробці таких систем підходи необхідно розділяти на інструменти залучення майбутніх співробітників. Наприклад, у фірми, де система заробітної плати та кар'єрного зростання збудовані прозоро, більше шансів залучити висококваліфікованих фахівців. Так багато уральські компанії намагаються роз'яснювати співробітникам їх перспективи на початковому етапі. Зокрема, така практика існує в компанії "Евросеть".
Яна Лентач, директор по роботі з людьми уральського філії компанії "Евросеть": «Є навчальний центр, який, скажімо так, на самому старті роз'яснює політику поведінки в компанії, політику можливого кар'єрного росту, і це позиціонується не тільки на рівні відділів по роботі з людьми, але і керуючих філій. Тобто співробітники розуміють, що є можливість рости і розвиватися.
При розробці мотиваційних систем утримання фахівці поділяють персонал на тих, хто лояльний до компанії і на тих, хто лояльний до своєї професії. Для тих, хто лояльний до компанії, підходять найрізноманітніші програми мотивації, це і профсоревнованія, корпоративні тренінги, і різні форми визнання. На утримання працює і інформаційна відкритість компанії перед персоналом. Професіоналів, навпаки, мотивувати, непросто, оскільки основним стимулом для таких людей є саморозвиток, вони можуть піти з компанії, якщо їм в іншому місці запропонують більш сприятливі для професійного зростання умови. Як нематеріального інструменту експерти радять залучати таких працівників до процесу прийняття управлінських рішень.
Олена п'ятникових, генеральний директор компанії "Корпоративні стратегії навчання": «На утримання працює найголовніший фактор - ставлення безпосередньо керівника».
Як кажуть фахівці, уральський ринок праці сьогодні близький до виснаження, вільних кадрових ресурсів на ринку практично немає, тому все частіше при наборі персоналу компанії використовують метод переманювання кадрів. У такій ситуації наявність в компанії чітко прописаних мотиваційних програм набуває особливого значення. Однак лише в 20% уральських компаній ці системи працюють ефективно, 60% фірм тільки прийшли до розуміння необхідності їх наявності, а в 20% компаній немає взагалі будь - яких мотиваційних програм та інструментів. Найчастіше це пов'язано з тим, що керівники сумніваються в рентабельності вкладення коштів в мотивацію, і саме такі фірми зазнають найбільших втрат від так званої плинності кадрів. Ефективність інвестицій в персонал завжди важко прорахувати, але, як кажуть експерти, вкладаючи в людей, ви отримуєте ефект або не отримуєте, не вкладаючи в кадри, ви стовідсотково не отримуєте очікуваних від них результатів.