Всього статей 3080
Нові теми на форумі
всього 2458
Нові записи в блогах
нові вакансії
всього 2758
Найближчі події
Усе
найближчий вебінар
Усе
Слідкуйте за нами
призначені для користувача теги
Етапи розвитку проблеми в відділі продажів:
1. Низька активність співробітників відділу продажів, мало дзвінків і зустрічей.
2. Немає нових клієнтів, менеджери продають по старій базі.
3. Менеджери працюють як «автоінформатори», тобто тільки відповідають на вхідні дзвінки, відразу викладаючи клієнтам все, що вони хочуть знати. Чи не виїжджають на переговори до потенційних клієнтів. Фактично в цей момент вони переходять від продажів до дистанційного збуту.
4. Якщо в цей момент спробувати організувати тренінги і спробувати змінити роботу співробітників на краще, то вони можуть піти в бойкот, відмовитися від тренінгів та саботувати нововведення керівництва. Їм здається, що вони все знають і вміють, ніхто не може їх навчити, але показують плачевні результати. Компанія до цього часу вже може нести серйозні операційні збитки.
5. Менеджери «зажрались», безвилазно сидять в офісі, мало напружуються, працюють тільки третю або п'яту частину всього дня, але багато отримують. У деяких компаніях виходить так, що продажів трохи, але доходи співробітників виходять величезні. Бізнес може бути операційно збитковим, власник в мінусах, а співробітники непогано заробляють.
6. Коли стає ясно, що керівництво налаштоване припинити таку поведінку, найгірше, що можуть зробити співробітники відділу продажів, - організувати профспілку. Ще гірше, якщо його очолює особисто начальник відділу продажів і вступає у відкрите протистояння з керівництвом, включаючи саботаж, диверсії, шантаж, погрози, аж до масового відходу. Деякі при цьому намагаються максимально завдати шкоди бізнесу або створити свій власний, вкрай схожий на той, який співробітники щойно покинули. Іноді йде масовий перехід до конкурентів зі спробою відведення клієнтської бази. Багато бізнесів цього не переживають, гинуть або відкочуються на багато років назад у своєму розвитку.
Якщо нічого не зробити ще на першому етапі, коли спостерігається низька активність, робиться мало дзвінків і зустрічей, то дуже планомірно це перейде і на п'ятий, і на шостий рівень розвитку проблеми.
Чому менеджери з продажу не можуть працювати так, як треба?
Здавалося б, ми докладаємо всіх зусиль до того, щоб набирати гідних співробітників, відповідних людей, які активні, мотивувати, хочуть працювати. Але в підсумку виходить, що вони чи то не можуть, чи то не хочуть, чи то не хочуть і не можуть. І так кожен раз.
Якщо ви дуже часто берете з ринку праці відповідних і перспективних співробітників, а потім незабаром виявляється, що ці співробітники в черговий раз не хочуть і не можуть толком працювати, то варто задуматися. Може бути, справа все-таки не в співробітниках, а в системі того, як у вас збудований бізнес і продажу?
Основна причина того, чому менеджери з продажу не можуть працювати так, як треба, полягає в тому, що в більшості компаній в корені невірно вибудувана сама система роботи комерційних підрозділів, починаючи з відділу активних корпоративних продажів.
Головна проблема, через яку саме в цих відділах настільки критично проявляються недоліки, полягає в тому, що робота менеджера з продажу - важка, нервова, подекуди відверто мерзенна. Більшість співробітників просто не готове з ранку до вечора займатися такою роботою, докладаючи всіх зусиль. Такий стрес не можна прибрати якимись «політичними» методами. Наприклад, звільнення організатора профспілки не допоможе. З цим потрібно жити, вміти працювати і розуміти, що більшість співробітників, як би хороші і талановиті вони з самого початку не були, не буде з максимально можливою інтенсивністю весь день дзвонити і виїжджати на зустрічі.
Існує одне з найважливіших правил професійного управління продажами - «правило 19 з 20». Звучить воно так: 9 з 10 або навіть 19 з 20 менеджерів з продажу, наданих самі собі, не можуть вести продажі більш ніж на 20-30%. Тобто, в перекладі, більшість менеджерів з продажу, які працюють самі по собі, без постійного контролю, нагляду та мотивації зверху, без вибудуваної системи, яка, в свою чергу, допомагає їм працювати, буде робити в 3-5 разів менше дзвінків і зустрічей, ніж могли б.
Якщо не вибудувана нормальна система продажів, немає нагляду, контролю та управлінського впливу, а при цьому робота важка, нервова і багата стресами, то люди працюють гірше. Була б робота приємнішою, може бути, вони і самі непогано б гарували. Припустимо, є бухгалтери, які з ранку до вечора оформляють первинні документи в неймовірній кількості і готують свої звіти. Є інспектори, які ведуть роботу з суміжними службами, складають досьє, спілкуються з клієнтами, контролюють застави, тобто роблять величезний обсяг роботи.
Дійсно, багато інтенсивно працюють весь день навіть без постійних підганянь. Але активні корпоративні продажі - це одна з найбільш важких робіт, пов'язаних з людьми. Тут більшості співробітників просто не вистачає внутрішньої мотивації і організованості.
Більшість менеджерів з продажу не може змушувати себе працювати кожен робочий день з ранку до вечора з належною інтенсивністю. Тому, яку б розкішну мотивацію ви для них не придумали, це не допоможе. Забезпечити необхідну інтенсивність роботи менеджерів з продажу можуть тільки керівники продажів.
Якщо співробітники працюють слабо, роблять мало дзвінків, проводять мало зустрічей або взагалі забули про виїзди до клієнтів, причину потрібно шукати в провальному управлінні. Якщо в цьому ж відділі вибудувати чітке і ефективне управління, то від тих же самих співробітників можна отримати зовсім іншу інтенсивність дзвінків і зустрічей і зовсім інші результати комерційної роботи.
Що зробити, щоб спочатку загальмувати розвиток проблеми на тій стадії, до якої ви дійшли, потім розгорнути її в зворотну сторону, а після знищити всі неприємності, які до цього моменту встигли з'явитися?
Перше рішення. Необхідно побудувати в відділі продажів жорстке регулярне управління продажами за нашою технологією, яка досить детально описана в книзі «Побудова відділу продажів. Ultimate Edition ». Щоб вибудувати ефективне управління, необхідно 13 заходів:
· 3 щоденних;
· 2 щотижневих;
· 8 щомісячних.
Якщо ви правильно проводите всі ці 13 управлінських заходів, то на них вам буде потрібно від півгодини до години в день плюс 2-3 години в тиждень.
Третє рішення. Часто проблема, коли відділ продажів не виконує свою роботу, носить системний характер. Реальною причиною може бути те, що під вивіскою відділу продажів сидить самопереродівшійся клієнтський відділ. Він повністю втрачає схильність до виконання комерційної роботи та ніколи вже не виїжджає до клієнтів. А якщо керівництво намагається це змінити, то виникає профспілка щодо захисту прав пригноблених комерсантів від злісних роботодавців. Щоб вирішити проблему, необхідно провести структурну реорганізацію комерційних підрозділів.
Якщо у вашій компанії після перших угод з клієнтами можливі або цілком вірогідні повторні операції, регулярні поставки, щомісячні відвантаження або постійне обслуговування клієнтів, значить, вам потрібен клієнтський відділ. Тому що співробітники, які будуть залучати клієнтів і самі укладати з ними повторні операції, дуже швидко закинуть роботу по залученню і повністю зациклені на тій клієнтській базі, яка з'явилася. Тому має сенс створити окремий відділ активних продажів і окремий клієнтський відділ, а потім налаштувати робочу взаємодію між ними.
Якщо у вас багато заявок з вхідного потоку, то, можливо, необхідно створити відділ продажів на вхідному потоці. Поточну роботу з клієнтами буде вести клієнтський відділ, а суміжні підрозділи - виконувати зобов'язання. Зміцнення і розвиток відносин з клієнтами зажадає створення окремого підрозділу, того, що у нас називається VIP-програмою.
Потрібно розуміти, що, чи не збудувавши правильно організаційну структуру комерційних підрозділів, ми прискоримо процес переродження і «заболочування» відділу продажів. Якщо ви вчасно не вжили правильні кроки, то з нього вийде клієнтський відділ під вивіскою відділу продажів.
Четверте рішення. Впровадити ефективну технологію набору кадрів. Тут рекомендується використовувати ексклюзивну технологію К. Бакшта, розроблену ним для його власних бізнесів, а потім вдосконалену при проведенні тисяч таких конкурсів для компаній-замовників. Для розробки цієї технології потрібно близько п'ятисот конкурсів по набору кадрів. А для вдосконалення - ще кілька тисяч конкурсів.
Принципи, за якими будується технологія набору кадрів:
· Відповідних кадрів немає.
· Набираємо найменш невідповідних.
· Набираємо в 2 рази більше, ніж потрібно, проводимо конкурси регулярно.
· Самі конкурси проводяться за принципом дефіциту, щоб ваше робоче місце в очах здобувачів виглядало саме так. Кращий спосіб показати, що ця вакансія є дефіцитною, - це створити чергу або натовп претендентів.
генеральний директор міжнародної консалтингової компанії «Capital Consulting»