Челябінський філія Уральського державного економічного університету
Челябінський державний університет
ВПЛИВ КУЛЬТУРИ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ БІЗНЕСУ
Для виявлення взаємодії культури і бізнесу розглядається детальний і конкретний список змінних крос-культурних проблем. Саме такий підхід дозволяє структурувати великий матеріал, що описує культурні перетину кожного локального ринку.
Міжнародні комунікації зазвичай пов'язані з маркетингом, підприємницькою діяльністю. Це означає систему заходів, що дозволяють підприємству завоювати вигідну клієнтуру за допомогою постійного спостереження за ринком з метою ока-пізнання впливу на його розвиток.
Одним з факторів, що впливають на ефективність бізнес-комунікацій, є час. Крім того це внутрішні (структури і функції управління, організаційна культура, технологія перетворення ресурсів, економічний і енергетичний потенціал) і зовнішні чинники підприємницької діяльності (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, національна культура, політична обстановка в країні і ін.).
Підприємницькою діяльністю на міжнародному рівні займаються міжнародні та транснаціональні компанії, їх відмінні риси представлені на рис. 1.
Мал. 1.Отлічітельние особливості діяльності міжнародних (а)
і транснаціональних (б) компаній: х, х1, х2, у - товари
Товар х. представлений на рис. 1-б, розроблений міжнародною компанією для внутрішнього ринку країни А. а товари х1 і х2 - це той же товар х. адаптований до вимог ринків країн Б і В. Таким чином, міжнародна компанія проводить індивідуалізований маркетинг на різних сегментах міжнародного ринку. Транснаціональна ж компанія здійснює інший (стандартизований) маркетинг. Вона продає один і той же товар у в країнах А. Б і В. Для цього вона виконує наступні умови:
а) стандартизують свою підприємницьку діяльність в масштабах всього світу або ряду країн;
б) розосереджують свої підрозділи по різних країнах;
в) базує свою стратегію на твердженні, що потреби споживачів в різних країнах мають між собою більше подібностей, ніж відмінностей.
Крім стандартизації відмінною рисою компаній є їх адаптація до зовн-ній середовищі. Компанії при цьому слід поділяти на транснаціональні, міжнародні та локальні (національні). Матриця «стандартизації - адаптації» при цьому має такий вигляд (рис. 2).
Для міжнародних компаній можуть бути виділені два види конкурентів. По-перше, це локальні конкуренти (місцеві фірми, що діють на ринку даної країни) і, по-друге, транснаціональні компанії, що діють у всьому світі. Перші мають високу ступінь адаптації, а другі - високий ступінь стандартизації.
Для успішного здійснення підприємницької діяльності в умовах різних культур необхідно враховувати ряд особливостей комунікативних взаємодій на міжнародному ринку товарів і послуг. По-перше, слід розрізняти імперативи (що слід знати); що є специфічним для засвоєння іноземцем (ексклюзиви); що знаходиться в межах так званої «сірої зони», коли іноземцю можна пробачити його непоінформованість (нейтральність). По-друге, необхідно розвивати в собі інстинктивну здатність так про-тися з іноземцями, щоб ваші дії були природними і прийнятні-ми для них.
Мал. 2. Матриця «стандартизації - адаптації»: 1, 2, 3 - компанії, відповідно:
транснаціональні, міжнародні та локальні (національні)
У світовій практиці існують певні підходи до використання культурних здібностей ділових партнерів. Так, наприклад, при проникненні на новий міжнародний ринок можна застосовувати наступний алгоритм, що складається з п'яти кроків:
1. Формування схеми можливих бар'єрів, пояс-няющих, які традиції, табу та інші фактори вплинуть на висновок товару на ринок.
2. Сортування бар'єрів на ті, які можна устра-нить або змінити, і ті, з якими доведеться співіснувати.
3. Розробка та впровадження пропозиції в реальному культурному оточенні. Значну роль при цьому можуть сиг-рать місцеві радники, які повинні надати допомогу в прийнятті обо-снували рішень за процедурою апробування та його параметрам. Тут важливо підкреслити, що відмова від зазначеної перевірки при зіткненні з новою культурою може призвести до необгрунтованого ризику і до невдачі ви-ходу фірми на міжнародний ринок.
4. Пошук місцевих гарантів для ново-го пропозиції. Відомо, що новинки сприймаються, як правило, з великою готовністю, якщо позитивні місцеві результати будуть обгрунтувати ванни документально.
5. Процес планування довго-строкових маркетингових комунікацій, де експортер повинен врахувати мож-ливість мобілізації кращих місцевих фахівців. При цьому основні концепції повинні бути сформульовані ще у себе на батьківщині. Разом з тим, повний комунікативний процес слід перевірити ще раз з точки зору місцевої культури і, в першу чергу, необхідно перевірити наступне:
Значне місце культурі організації міжнародних комунікацій необхід-мо відводити при формуванні спільних підприємств. В цьому випадку дуже важливим є облік організаційної культу-ри фірм, що вступають в спільне -взаі-мо-дія для вирішення спільних вироб-вальних-комерційних цілей. При розгляді адаптації культури в міжнародних бізнес-комунікаціях важливо також враховувати відмінності в постановці проблем і прийнятті управлінських рішень, так як все це є відображенням відповідних цінностей і норм поведінки.
В. Сате виділяє сім процесів, за допомогою яких культура впливає на ефек-ність бізнесу: 1) кооперація між індивідами і частинами організації; 2) прийняття рішень; 3) контроль; 4) комунікації; 5) лояльність організації; 6) сприйняття організаційного середовища; 7) виправдання своєї поведінки.
При цьому перші три процеси кореспондують з першим, поверхневим рівнем організаційної культури або зразками організаційної поведінки, а наступні чотири - з другим, внутрішнім рівнем, що має «ціннісну» основу. Від того, як ці процеси протікають, залежить ефективність бізнесу.
На думку Т. Пітерса і Р. Уотермана, зростання ефективності досягається:
- шляхом вирощування віри в успіх справи і цінності орга-нізації;
- навіювання і обґрунтування того, що споживач дик-тует організації умови роботи, а не навпаки ( «клієнт завжди правий»);
- заохочення автономії і підприємливості членів організації;
- формування у працівників погляду на їх комп'ютері-тентності як на головне джерело продуктивності і ефективності роботи;
- зміцнення віри в ефективність простих струк-тур (груп) управління з нечисленним штатом;
- обґрунтування вигідності оптимального поєднання жорсткості і гнучкості в управлінні.
- підвищуючи адаптивність (швидке пристосовування) до постійно мінливих умов зовнішнього середовища;
- підвищуючи цілеспрямованість членів організації;
- підвищуючи інтеграцію і синергію підрозділів (подрузі-ділення організації та її члени повинні відчувати спільну мету організації і вигідність ефективної роботи в ній);
- підвищуючи легітимність - визнання людьми ценнос-тей організації.
Ідеї Т. Парсонса були розвинені і конкретизовані Р. Квіна і Дж. Рорбахом в їх мо-діли «Конкуруючі цінності і організаційна ефективність». Вимірювання конкуруючих цінностей у пропонованій ними моделі про-проводитися за допомогою «шкалірованние» запитальників, що є свого роду інструментом організаційної діагностики бізнесу.
Слід підкреслити, що необхідно розрізняти дві складові частини ефективності, пов'язані з удосконаленням культури. По-перше, це економічна ефективність (отримання реальної віддачі у вигляді зростання прибутку або зниження витрат в розрахунку на одиницю продукції). І, по-друге, це організаційна ефективність, пов'язана із забезпеченням надійності ведення бізнесу. Можлива наявність того й іншого одночасно, що означає ще більше зростання ринкової вартості бізнесу (див. Таблицю).
Вплив культури на результати бізнесу
Такого роду вплив культури на ефективність бізнесу відносять до числа м'яких факторів реалізації її цілей (на відміну від жорстких факторів, пов'язаних з працею і капіталом). Їх значимість опитані оцінюють в 25-30%. Однак за оцінками зарубіжних фахівців роль цих факторів у підвищенні ринкової вартості бізнесу є більш значущою.
Вплив культури на ефективність бізнесу, перш за все, визначається здійсненням успішного маркетингу. Тут важлива залежність особистого успіху від успіху підприємства. Мова, по суті справи, йде про корпоративної ідентичності, яка визначається трьома компонентами: інформованість про своє підприємство, уявлення про підприємство і про свою роль на ньому.
Кожен з цих компонентів має нюансами, що мають вихід в зовнішнє середовище. В результаті може надаватися як позитивне, так і негативний вплив на імідж даного підприємства. Професійні дослідження професійної ідентичності в зв'язку з цим мають виняткове значення.
Особливу значимість мають питання ставлення працівників до місії підприємства. Деякі з них з іронією (і навіть цинізмом) можуть ставитися до того, що діяльність підприємства в інтересах споживача, спрямована на благо суспільства. Саме це положення в першу чергу і визначає вплив організаційної культури на рівень економічної ефективності.
Як справедливо зазначає Л. Гуревич, «маркетингові дослідження стануть дійсно комплексними і всеосяжними, якщо включать в себе вивчення тих внутрішніх факторів діяльності компанії, які найбільшою мірою впливають на її імідж, а значить, і на успіх маркетингових зусиль» [1].
Слід вказати на два носія культури в рамках будь-якої компанії. По-перше, це люди, які мають про неї не завжди єдина думка. Будь-яка компанія - це набір субкультур. І тільки одна з них є домінуючою, що об'єднує певне число працівників. Деякі з субкультур можна назвати контркультури, що знаходяться в прямій опозиції цінностям домінуючою субкультури, структурі влади в рамках домінуючої субкультури або зразкам відносин, підтримуваних домінуючою субкультурою.
По-друге, культура є атрибутом бізнесу, який впливає на працівників компанії. І якщо це так, то правомірним буде таке її уявлення (рис 3).
Мал. 3. Атрибут (1) і люди (2) як носії культури:
(+) - домінуюча субкультура, (-) - контркультура
Контркультури не завжди «проявляються» в явному вигляді. Це відбувається тоді, ко-ли деякі люди (індивідуально або в складі груп) не можуть забезпечити звичне або бажане задоволення своїх потреб.
Інша річ, якщо мова йде про домінуючою культурі. властивої тим, хто визнає культуру компанії в якості атрибута. Такого ґатунку люди обов'язково беруть участь в наступних процесах: виділяють із зовнішнього оточення важливе і неважливе для компанії, розробляють шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів, знаходять пояснення успіху і неуспіху в досягненні спільних цілей. Все це і визначає вплив на результати бізнесу (його ефективність).
Вплив культури на ефективність (організаційну або економічну) визначається, перш за все, її відповідністю загальної стратегії компанії. Вона впливає також на поведінку працівників (на те, що вони роблять і як це роблять). Інакше кажучи, культура задає деякий культурний простір, що складається, з одного боку, з глобальних норм і правил, а з іншого боку, з поточної регламентаційною діяль-ності.
Крім сфери маркетингу культура зачіпає також і сферу управління персоналом, заохочуючи підприємливість і прагнення до ділового успіху. Можливі поєднання поведінки і культури при цьому виглядають наступним чином (рис. 4).
Мал. 4. Можливі поєднання взаємодії змін поведінки і культури
Особливу значущість має другий квадрант: значні зміни поведінки і культури. Це важливо у зв'язку з поданням компанії як відкритої системи, активно реагує на зміни зовнішнього середовища. Останнє при цьому має торкатися і культуру, і поведінка (разом, чи не окремо). «Зміни в культурі можуть або передувати змінам поведінки, або слідувати за ними. Перше відбувається тоді, коли є безумовні докази значної переваги нових базових припущень у порівнянні з існуючими. У цьому випадку від людей потрібні одне - придбання нових знань, компетенції та навичок, необхідних для вироблення відповідних зразків поведінки [2].