Глобалізація і все більш широке використання англійської як міжнародної мови бізнесу може створити видимість єдності ділової практики в усьому світі. Однак немає такого поняття, як універсальна ділова культура. Багато з найбільших компаній, щоб досягти конкурентної переваги, в значній мірі покладаються на елементи власної національної культури. У своїй новій книзі «Риба не бачить воду: як національна культура може сприяти успіху вашої корпоративної стратегії або зруйнувати її» (Fish can not see water: how national culture can make or break your corporate strategy) Кай Хаммер і Річард Льюіс детально розглядають вплив культури на бізнес і показують, як вона стала критично важливою складовою успіху деяких міжнародних компаній. Історії Samsung Electronics (Південна Корея) і Toyota (Японія) ілюструють, яким чином в роботу компаній проникають національні риси.
Samsung Electronics і Південна Корея
Культура Samsung орієнтована на виконання. Коли Samsung хоче що-небудь зробити, рішення йде зверху, і всі починають рухатися зі швидкістю світла, щоб виконати його. Стратегія Samsung - дихати в спину лідеру, випускаючи продукцію дешевшу і багатофункціональну, ніж у конкурентів. При такому підході виникає менше розбіжностей. Немає необхідності пропонувати людям грандіозні ідеї - досить швидко виконувати поставлені завдання і заробляти гроші.
Toyota і Японія
Для успіху Toyota одно важливі як методи виробництва, так і політика щодо співробітників. «Шлях Toyota» поєднує в собі повагу до людей з постійним вдосконаленням і контролем якості. Роль лідера відрізняється від прийнятої в США: його завдання - «створювати людей і машини одночасно». Лідери є вчителями. Потрібно десять років, щоб лідер-ні японець повністю зрозумів «Шлях Toyota», навчився діяти правильно, зіткнувшись з непередбаченими труднощами, і використовував цю ситуацію як платформу для навчання та коучингу. Конкуренти прийшли до висновку, що можна копіювати методи роботи компанії, але реалізувати їх повною мірою, не спираючись на культурні цінності Японії, надзвичайно складно.
Перенесення діяльності за кордон
Одна з найбільших труднощів, з якими стикаються багато керівників, полягає навіть не в тому, що вони не розпізнають культурних відмінностей, а в тому, що вони не хочуть адаптуватися до поведінки, невластивому для них. Молінскі радить свідомо перемикатися з однієї системи кодів на іншу, щоб управляти своїми почуттями. Це відбувається в три етапи:
- діагностика проблеми: визначте, як потрібно змінити поведінку, щоб відповідати очікуванням колег і співробітників в нових умовах;
- пошук прийнятного компромісу між природним і прийнятим в даній культурі поведінкою;
- оцінка переваг нового способу дій.
Здатність працювати в різних культурах сьогодні є важливим діловим досвідом. Але скільки б ви цього не вчилися, ніколи не варто уявляти, що ви знаєте, про що думають інші.
Fish can not see water: how national culture can make or break your corporate strategy
Kai Hammerich Richard D. Lewis