Конкуренція - двигун економіки. І одна з найбільш напружених корпоративних воєн - війна за таланти, адже часто саме людський ресурс визначає успішність компанії. Втім, досвід показує: вирощування власної «гвардії», як правило, виявляється ефективніше «рейдів по тилах» конкурентів.
За останні двадцять років HR в Росії значно еволюціонував. На зорі епохи побудови вітчизняного капіталізму кадровики багатьох компаній ще щосили плекали радянські традиції і цікавилися в основному наявністю у кандидатів стягнень по службі, приводів в міліцію і записами в трудовій книжці. Це в тому випадку, якщо мова не йшла про працевлаштування за знайомством.
Сьогодні роботодавці набагато серйозніше ставляться до підбору кадрів, поклавши на HR-службу не тільки обов'язки з пошуку персоналу, а й щодо подальшого навчання співробітників, і по розробці системи мотивації. Сучасні реалії змушують великі корпорації замислюватися про побудову системи безперервної роботи з співробітниками - системи управління талантами, Talent Management, як її прийнято називати на Заході.
Знайти і розвинути
Рішення таких завдань диктує побудову вже сьогодні чіткої, структурованої системи нарощування ресурсної бази та звернення пильної уваги на обсяги і якість геолого розвідувальних робіт.
Існують дві принципово різних стратегії ведення «бойових дій» всередині компанії, і у кожної з них є свої прихильники і противники. Окрема історія - коли таланти воліють шукати виключно на стороні. Така ситуація характерна або для компаній, яким потрібно свіжа кров, або в тому випадку, коли бізнес слабо залежить від виконавців і може дозволити собі не піклуватися про плинність кадрів.
Підходи до управління талантами можна умовно розділити на американську і європейську моделі. Американський підхід має на увазі, що в компанії виділяється певна кількість людей (наприклад, топ-50), які вважаються найбільш талановитими і перспективними співробітниками і в розвиток яких вкладаються кошти. Як правило, мова в цьому випадку йде про співробітників, здатних в майбутньому зайняти важливі управлінські позиції. До плюсів цієї системи можна віднести точково-спрямований розвиток конкретних талантів і відповідно більшу віддачу від вкладень. Але є і свої мінуси. По-перше, невелика група людей, навіть найталановитіших, не може вирішувати всі завдання. По-друге, як правило, немає ніяких гарантій, що вирощений талант не піде потім до конкурентам. По-третє, непроникний пул обраних може дратувати інших співробітників і знижувати їх лояльність до роботодавця.
Відповідно до іншого підходу, який прийнято вважати європейським, кожна людина володіє талантом і завдання HR-служби - створити умови для розкриття і розвитку цього таланту. При цьому співробітник сам несе відповідальність за побудову своєї кар'єри, а компанія допомагає йому визначити можливості та отримати доступ до ресурсів для розвитку. Кінцева мета - зробити так, щоб кожен співробітник відчував себе на своєму місці і зміг реалізувати свій потенціал.
Цикл управління талантами
Інфографіка: Михайло Семків
У сучасному розумінні Talent Management - циклічний комплекс НR-процесів, що включає в себе кадрове планування, рекрутинг, адаптацію, навчання, оцінку талантів і потенціалу співробітників, планування їх подальшого розвитку та просування талантів.
Рушійною силою процесу є запит бізнесу - стратегічний план розвитку, який визначає потребу в співробітниках на найближчу і віддалену перспективу. Маючи на руках стратегію, HR-служба може планувати подальші дії по підбору та навчанню персоналу. В ідеалі подібна взаємодія бізнесу і HR повинно носити безперервний характер.
Отримавши запит від бізнесу, HR починає пошук кандидатів. Як вже було сказано вище, деякі компанії всіх можливих варіантів воліють зовнішній ринок. Є й інша крайність - в ряді великих корпорацій, починаючи з певних позицій, прийнято використовувати виключно внутрішній ресурс. Вибір ринку кандидатів залежить від багатьох факторів: корпоративної культури і традицій компанії, наявності кадрового резерву, ресурсів і так далі. У будь-якому випадку визначальним у прийнятті рішень стає рівень готовності кандидатів до виконання роботи.
Наступним кроком в системі управління талантами стає адаптація новачка. Тут проявляються переваги внутрішнього рекрутингу: своєму співробітникові адаптуватися до нової посади набагато простіше, адже він вже знайомий з корпоративною культурою і загальними вимогами, що пред'являються в компанії. Управління діяльністю, або Performance Management - наступна неот'ем лемая робоча частина всього процесу. У реальності це не що інше, як повсякденна діяльність співробітника. У компанії, яка приділяє велику увагу продуктивності праці, Performance Management покликаний домогтися того, щоб кожен співробітник чітко уявляв собі свої завдання і цілі, досягав їх відповідно до норм корпоративної культури і був би максимально залучений в діяльність компанії.
Найважливішим етапом системи управління талантами, власне і спрямованим на виявлення талантів, є оцінка, або ассесcмент *. Ассесcмент дозволяє оцінити професійні знання, рівень найважливіших ділових якостей співробітника, виявити області для розвитку, які сформують основу для плану навчання, визначити потенціал для побудови кар'єрного плану. Результати оцінки обговорюються з керівником; за підсумками оцінки формується план подальшого навчання. Неефективним співробітникам може бути запропоновано продовжити кар'єру поза компанією, а ефективні співробітники з високим потенціалом, зацікавлені в розвитку кар'єри, можуть бути рекомендовані для кар'єрного просування або включені до кадрового резерву з можливістю подальшого розвитку.
Заради того, щоб мати під рукою оперативний, довгостроковий, проектний, мобільний або експертний резерв компанія готова вкладатися в розвиток талановитих працівників. Треба відзначити, що ці вкладення не завжди окупаються сторицею. Специфіка талановитих людей в тому, що найчастіше вони не готові довго чекати, поки їх здібностям знайдеться гідне застосування, і схильні шукати можливості в інших компаніях. Звідси випливає основний принцип створення кадрового резерву: інвестиції в нього мають сенс тільки в тому випадку, якщо бізнес може забезпечити таланти роботою. В іншому випадку інвестиції перетворюються в благодійні внески.
виграють усі
Хоча є скептики, які стверджують, що система управління талантами - західна вигадка, погано працює в російських реаліях, практика показує, що це не так. Talent Management дає серйозні переваги, і великий бізнес ці переваги вже почав реалізовувати. Дослідження показують, що впровадження системи управління талантами дозволяє організації досягти відразу кількох стратегічних цілей. У тому числі посилити конкурентоспроможність, підвищити привабливість бренду на ринку праці, поліпшити компетенції співробітників і отримати пул резервістів, здатних швидко і ефективно заміщати нові вакансії. У свою чергу працює система управління талантами - це шанс для співробітника просунутися по кар'єрних сходах, отримати нові знання, знайти своє місце в житті. Так що в кінцевому підсумку виграють всі.
Володимир Бєляєв, начальник управління розвитку і підготовки кадрів «Газпром нафти»:
Головна мета системи управління талантами - забезпечити бізнес кандидатами на ключові посади з необхідним рівнем готовності в необхідній кількості і в потрібний термін. Для досягнення мети необхідно вирішити кілька важливих завдань: створити ефективну систему оцінки компетенцій і потенціалу співробітників і зовнішніх кандидатів; гармонізувати цикл управління діяльністю; впровадити комплексні програми розвитку під замовлення бізнесу; забезпечити високий рівень залученості бізнесу в реалізацію програм кадрового резерву та оцінку готовності резервістів. Зараз ми робимо важливі кроки з вибудовування такої системи.
По-перше, в компанії створюється напрямок по оцінці персоналу, де будуть сконцентровані різні технології - від класичних ассессмент-центрів до онлайн-інструментів. Це дозволить нам як максимально ефективно оцінювати кандидатів, так і з'ясовувати зміни рівня компетенцій співробітників в процесі роботи і навчання.
По-друге, ми розробляємо і обкачуємо нові формати оцінки та розвитку учасників кадрового резерву з активним залученням керівників в цей процес. Це дозволить створювати кадрові резерви не стільки про запас, скільки під конкретні бізнес-завдання. По-третє, в рамках системи управління талантами ми впроваджуємо трирівневу схему розвитку, яка буде давати звання професіонала, бакалавра і магістра управління «Газпром нафти». Це комплексне навчання, що поєднує тренінги в класі, сучасні технологічні формати і практичні проекти. Такі модульні програми дозволять забезпечити якісну підготовку керівників. Вже стартувала програма першого рівня - «Професіонал управління« Газпром нафти ».
Список літератури
* Ассессмент-центр, або Центр оцінки (від англ. Assessment center) - метод комплексної оцінки персоналу, орієнтований на оцінку реальних якостей співробітників, їх психологічних і професійних особливостей, відповідності вимогам позицій, а також виявлення потенційних можливостей фахівців.
Оцінка учасників проводиться за допомогою спостереження їх реальної поведінки в ділових іграх. Зовні метод схожий на бізнес-тренінг: учасникам пропонуються ділові ігри та завдання, але їх мета - не розвиток умінь і навичок, а рівні для всіх можливості проявити свої компетенції в модельованих ділових ситуаціях. У кожній вправі за кожним учасником спостерігає експерт або група експертів. Їх завдання - детально фіксувати поведінку учасника, провести класифікацію поведінки (віднести до тієї чи іншої оцінюваної компетенції), а потім оцінити ці компетенції. Така групова експертна робота дозволяє знизити суб'єктивність отриманих оцінок і домогтися більш високої якості прогнозів на їх підставі.