Чому відрядна оплата праці не завжди дозволяє отримати потрібний результат і яким чином краще мотивувати співробітників, розповідає Святослав Бірюлін, генеральний директор Sapiens Consulting.
До сих пір в нашій країні переважає так звана «відрядна» мотивація співробітників, особливо на неї сподіваються власники різних виробництв і керівники відділів продажів. Менеджерів з продажу стимулюють, виплачуючи їм той чи інший відсоток від виручки, а на виробництві зарплата часто залежить від того, скільки продукції вироблено в грамах, штуках і т. Д. Пояснити популярність такого способу оплати праці дуже просто: у підприємців не вистачає знань і управлінського досвіду. Багато з них не розуміють, що користі від такої мотивації мало або практично немає. Їм здається, що, виплачуючи своїм продавцям, менеджерам або робочим комісійні від угоди, вони заручаються їх підтримкою. Однак це не так.
Ставити цілі або давати завдання
Керівник може дати найнятому робітникові завдання або поставити мету. Різниця тут принципова. Коли секретар отримує завдання відправити факсимільне повідомлення, це завдання, так як є лише один або два варіанти її виконання. А ось коли ви даєте завдання начальнику відділу продажів навести порядок з «дебіторкою», ви ставите перед ним вже не завдання, а мета: ваш підлеглий може йти до неї різними шляхами і, як хороший начальник, повинен вибрати кращий з них.
Від звичайних продавців або робітників на виробництві не чекають оригінальних ідей, від них вимагають виконання службових обов'язків. У ситуації ж, коли зарплата залежить від кількості випущеної, наприклад, на заводі продукції або від обсягу продажів, керівник ставить перед своїми найманими працівниками мета, а не завдання. При цьому спосіб досягнення ними мети часто не збігається з планами керівника.
Відрядна оплата праці в продажах
Розглянемо, в якій ситуації опиняється менеджер з продажу, що працює за комісійні від виручки. Він усіма силами намагається отримати можливість самому вибирати товар, який він буде продавати, населені пункти, де йому легше працювати, і клієнтів, з якими простіше вести справи. А якщо у такого менеджера є можливість надавати відстрочку платежу, знижувати або підвищувати ціну на товар, він автоматично з співробітника фірми, тобто найманого працівника, перетворюється в бізнесмена, який працює на себе і тому сам приймає важливі бізнес-рішення. При цьому зрозуміло, що будь-яка спроба керівника вплинути на те, який товар і кому продає такий «менеджер-бізнесмен», викличе в останнього невдоволення і навіть бунт - явний чи прихований. Навряд чи у вас вийде переключити його на інших клієнтів або нову продукцію в той момент, коли це важливо для стратегії компанії. Це буде сприйнято менеджером як прагнення ущемити його в зарплаті або в бонуси. У разом ви отримуєте менеджера, у якого відсутня мотивація, а на додачу - невирішені стратегічні завдання.
У світовій економічній практиці «відрядну» мотивацію майже не використовують. У великих компаніях бонуси менеджерів залежать від того, чи виконують вони певний для них план. При цьому «фінансова» частка в премії сейлз-менеджера найчастіше не перевищує 50%.
В системі мотивації продають менеджерів сьогодні переважають такі тенденції:
Можна також говорити про якийсь загальний принцип в сучасній мотивації продають менеджерів нижчої ланки. Він полягає в наступному: рядовим продавцям треба ставити більше завдань, ніж цілей. На своєму робочому місці і в робочий час, який оплачує компанія, менеджер зобов'язаний вирішувати ті завдання, які перед ним поставило керівництво, а не ті, які він сам вважає важливими. При цьому, чим конкретніше поставлена задача, тим вона краще. Треба пам'ятати, що важливий не тільки кінцевий результат (прибуток, виручка), а й те, що до нього призводить - кількість відправлених комерційних пропозицій, проведених презентацій, консультації клієнтів і т. Д.
Відрядна оплата праці у виробництві
Всі ці правила працюють і на виробництві. Одного разу керівникові невеликої компанії, що займалася пошиттям уніформи та фірмового одягу для банківських службовців, продавців і т. Д. Знадобилася консультація по мотивації співробітників компанії. Власник компанії розробив систему відрядної оплати праці, яка, як він був упевнений, стимулювала його працівниць шити більше одягу. Однак навіщо треба виробляти більше продукції компанії, яка шиє під конкретне замовлення того чи іншого банку, магазину чи підприємства, директор пояснити не міг. За його словами, відрядна мотивація допомагає йому тримати в штаті менше швачок. Виходило, що від самих швачок, а не від керівництва компанії, залежало кількість співробітників на цьому підприємстві.
При цьому відрядна оплата праці швачок приносила компанії більше шкоди, ніж користі. Між швачками з різних змін постійно виникали сварки: кожна зміна намагалася вибрати із загального портфеля найкращі замовлення, а ті, що гірше - залишити іншим робітницям. Якщо який-небудь замовлення виконувався повільніше, ніж потрібно, перевести на його виконання співробітниць, що працюють над іншим замовленням, було дуже складно - вони під будь-яким приводом відмовлялися від додаткової роботи. Страждало і якість виробів, яке було низьким, так як за нього компанія не платила, оплачувалося тільки кількість пошитих виробів. Щоб розрахувати зарплату кожної швачці, в цехах постійно перебувало кілька обліковців, які фіксували факт виконання робітницями того чи іншого замовлення.
Власнику компанії була запропонована нова схема, яка включала нормування всіх ключових операцій і дозволила підвищити гнучкість виробництва. Швачкам були призначені оклади, що залежать від їх робочого розряду. Розряд присвоювався після іспитів по виконанню нормативів. Щоб підвищити розряд і, відповідно, свій оклад, швачка повинна була не тільки вміти робити роботу швидко, але й освоювати нові спеціальності. Якщо в разі авралу швачку переводили на іншу ділянку роботи, доплату вона не отримувала.
Впроваджувати не "мотиваційні» системи оплати праці непросто. Для цього потрібні знання і час. Саме відсутність необхідних економічних знань і управлінських навичок у підприємців 90-х років і призвело до того, що в нашій країні з'явилися відрядні форми оплати праці, популярні, на жаль, і до цього дня. Однак нинішні економічні реалії вимагають зміни пріоритетів в системі мотивації співробітників. Ними повинні стати нормування, планування, чітка постановка завдань і контроль за їх виконанням.