Управляємо кар'єрою співробітників будуємо - карьерограмму

У більшості випадків оцінити свої кар'єрні перспективи співробітник може, тільки попрацювавши півроку-рік в компанії, занурившись в її явну і підкилимну життя. Інформація, яка зазвичай надається на співбесідах, коли майбутній керівник малює райдужні картини їх сумісних-ного безхмарного майбутнього, рідко витримує перевірку часом.

Управління кадрами у французькій компанії, що займається дистрибуцією відомих винних марок, справило незабутнє враження на Олександра Красавіна, ТОВ «Еквайт» (торгова компанія, штат - 70 чол.). Хитромудрі французи змогли зробити те, про що і мріяти не могли наші управлінці - пов'язати виключно бюрократичний підхід до планування кар'єри співробітників з результатами їх діяльності. Дітище цього малопродуктивної, на перший погляд, союзу вийшло цілком життєздатним і більш того - вельми симпатичним.

З деякими поправками ця ідея була впроваджена і вже четвертий рік працює на благо компанії. На думку Олександра Красавіна, такий підхід став додатковим мотиватором, так як дозволив передати відповідальність за кар'єрні досягнення безпосередньо в руки співробітників. Так, наприклад, менеджер, протягом півроку перевиконує план на 5%, може розраховувати на посаду «старшого менеджера» і додаткові бонуси. Крім того, навички, необхідні для виконання своїх нових функцій, він може придбати і розвинути до потрібного ступеня, не чекаючи запланованих навчальних заходів, а самостійно пройшовши необхідні тренінги. Однак більшість вітчизняних керівників і навіть не чули про те, що це за загадковий і дивний звір - «карьерограмму».

Ну-с, почнемо?

У більшості випадків оцінити свої кар'єрні перспективи співробітник може, тільки попрацювавши півроку-рік в компанії, занурившись в її явну і підкилимну життя. Інформація, яка зазвичай надається на співбесідах, коли майбутній керівник малює райдужні картини їх сумісних-ного безхмарного майбутнього, рідко витримує перевірку часом. І тоді на місці привабливих образів постає куди менш приваблива реальність, в якій «теплі місця» займають численні друзі, родичі, а також діти друзів і родичів власників. Тому чимало молодих і амбітних фахівців розглядають таку компанію як тимчасовий притулок перед переходом на іншу, більш перспективну роботу.

У той же час чітке розуміння перспектив службового зростання, можливостей підвищення кваліфікації, а також умов, необхідних для переходу на більш високу посаду, дозволяють співробітнику зберегти високу мотивацію до продуктивності і підвищенню кваліфікації.

Якщо ж від теорії кар'єрного планування повернутися до технічних моментів впровадження, важливо відзначити, що починати його необхідно з розробки критеріїв, орієнтуючись на які співробітник може бути зарахований на відповідний рівень кадрового резерву.

Ще одним важливим питанням, які виникають на початковому етапі, стає необхідність перегляду роботи з внутрішнім кадровим резервом, особливо в тому випадку, якщо раніше керівництво компанії вважали за краще наймати кваліфікованих співробітників з боку, а не «вирощувати» власні кадри. Без вирішення цього принципового питання мрії про впровадження «карьерограмму» в компанії можна відкласти на невизначений час.

Коли корпоративна культура приведена у відповідність з новими планами, а модель компетенцій розроблена, на думку Олександра Красавіна, можна переходити до складання індивідуальних планів. Однак саме тут можуть таїтися несподіванки ...

«Особиста мета кар'єри співробітника може абсолютно не збігатися з корпоративної. Адже це не просто бажання займати якусь певну посаду. Так, наприклад, метою кар'єри може бути діяльність, що дозволяє самореалізовуватися і розвивати свої природні здібності або мати роботу, яка дозволяє більше часу приділяти вихованню дітей і ведення домашнього господарства. В інших випадках це може бути прагнення мати значні можливості заробітку, не обмежені окладом, або можливість отримувати значні побічні доходи. Це може бути і бажання професійної реалізації, коли людина не хоче і не може займатися адміністративною діяльністю. І таких варіантів - безліч », - розповіла Оксана Патюля, HR-консультант рекрутингової агенції Best Service (штат - 8 чол.).

Зрозуміло, кожне таке одкровення може стати сюрпризом для кадровика, щиро переконаного, що «кожен солдат мріє стати генералом». Однак на ділі виявляється, що потенційних генералів не так багато, як може здатися на перший погляд. Саме тому пан Красавін вважає за необхідне проведення докладної бесіди з кожним із співробітників, чия кандидатура може бути удостоєна складання персонального кар'єрного плану.

З новими силами

Після того як ці три найнеобхідніших кроку (виділення базових компетенцій, переорієнтація корпоративних стандартів на «вирощування» власних кадрів і узгодження індивідуальних кар'єрних планів співробітників з корпоративними) будуть зроблені, слід завести індивідуальну карту планування кар'єри, яку можна зберігати разом з особистою справою співробітника.

«У такому плані зазвичай прописані посаду, можливі перспективи зростання співробітника, а також навички і знання, якими співробітник повинен опанувати для того, щоб перейти на новий щабель, з урахуванням його особистих побажань і планів, а також можливостей», - каже Зоряна Стемеш, директор по персоналу круп-ного торговельно-промислового холдингу (штат - бл. 2 тис. чол.).

У свою чергу рівень компетенцій співробітника можна визначити, виходячи з результатів атестації (які також заносяться в кар'єрну карту), а також з інформацією, наданою безпосереднім керівником співробітника. Наступним етапом при плануванні кар'єри співробітника є розробка плану - графіка навчання. Після закінчення навчальних заходів наші експерти радять проводити оцінку його ефективності.

Про те, як планується навчання з урахуванням «карьерограмму» співробітника, розповіла пані Стемеш. «Протягом першого року роботи молоді спеціалісти проходять цикл обов'язкового навчання, що включає знайомство з компанією і розвиток основних навичок. За результатами навчання та інформації від наставників ми вносимо ці дані в карту. Потім на загальних зборах знайомимо фахівців з результатами, проводимо індивідуальні бесіди і тим, хто був відібраний в резерв, повідомляємо, що може надати компанія і що потрібно від них самих, щоб зайняти більш високу посаду. Якщо співробітник готовий розвиватися і рухатися далі, - ми направляємо його на підвищення кваліфікації, даємо спробувати себе в керівній ролі і постояти «біля керма» в періоди відсутності діючих лінійних керівників. Для тих, хто не прагне до «вертикальної» кар'єрі, можливі «горизонтальні» переміщення. Потім співробітник з кадрового резерву після проходження атестації перекладається на наступний рівень. Такий співробітник може зайняти посаду керівника середньої ланки. І, нарешті, ті, хто за своїми діловими і професійними якостями можуть претендувати на управлінські позиції, проходять наступний етап навчання навичкам ділових взаємин, управління, основ юриспруденції. Така система дозволяє чітко планувати навчання і створює систему регулярного навчання, що дозволяє співробітникам постійно підвищувати кваліфікацію, відчувати, що вони ростуть і розвиваються, а також бачити реальні перспективи », - зазначила Зоряна Стемеш.

Чи не спіткнутися б ...

Однак, незважаючи на масу достоїнств, впровадження планування кар'єри співробітника може бути ускладнене деякими обставинами. По-перше, існує ймовірність того, що, за умови виконання основних формальних вимог, людина за своїми особистими характеристиками не зможе відповідати більш високій посаді.

В інших випадках проблеми можуть виникнути і тоді, коли співробітник, який виконав всі формальні вимоги, не може зайняти нову посаду через відсутність відповідної вакансії. В цьому випадку довге очікування неприйнятно, адже тоді цей інструмент втрачає сенс. Це важливо враховувати і гнучко підходити до планування, іноді використовуючи введення додаткових, «статусних» посад.

По-друге, крім «вертикальної» кар'єри, план повинен передбачати і горизонтальну ротацію співробітників, що вимагає постійного зворотного зв'язку з працівниками.

По-третє, розробка і особливо впровадження «карьерограмму» - досить складний захід, що вимагає від фахівця з персоналу значних зусиль, а також грамотних і професійних дій. Однак ці трудовитрати можуть бути повністю компенсовані зниженням плинності кадрів до 5-7%. Це відзначають наші експерти, на практиці відчули переваги системного підходу до планування кар'єри, можливістю будувати довгострокові плани навчання, які дозволяють значно оптимізувати витрати на підвищення кваліфікації співробітників.

Складаємо «карьерограмму»

Якоїсь фіксованою, встановленої форми «карьерограмму» немає. Однак доцільно включати в неї такі дані:

Особисті дані співробітника
Займана посада
Стаж роботи на займаній посаді
Особисті кар'єрні орієнтири співробітника
Можливості зростання на займаній посаді
Історія роботи співробітника в компанії
Інформація про навчання
результати атестації
Навички, знання і вміння, необхідні для зайняття більш високої посади
Вид і методи навчання, якими необхідно опанувати для вступу на нову посаду
Рівень кадрового резерву, на який визначений співробітник
Наявність вакансій в компанії

Недоліки та переваги системи кар'єрного планування і системи грейдів

«Карьерограмму»
+ Найбільш ефективно мотивує на досягнення результату
+ Стимулює до професійного та особистісного росту, перекладаючи відповідальність за розвиток і навчання з компанії на співробітника
+ Прозорість, зрозумілість і справедливість системи
- Складність розробки і впровадження
- Необхідність регулярного, швидкого і гнучкого перегляду ієрархічної структури компанії, впровадження системи «статусних» посад