Співробітник Е (найменш ефективний співробітник)
Ранжування придатне тільки в разі невеликої кількості оцінюваних співробітників за умови, що їх посадові обов'язки практично однакові. Але навіть в цьому випадку застосування ранжирування при оцінці персоналу може виявитися вкрай суб'єктивним підходом і привести до великих складнощів при оцінці співробітників із середніми результатами.
Один з найбільш популярних сучасних методів оцінки персоналу.
У рейтинговій шкалі визначаються різні рівні ефективності виконання роботи або володіння навиком, і кожному з цих рівнів зіставляється певний бал.
За допомогою цього методу можна оцінювати результати роботи співробітника, ступінь досягнення поставлених індивідуальних цілей, а також ступінь володіння будь-яким навиком або ділові якості співробітника.
Даний метод пропонує єдиний підхід (заснований на загальній шкалі) для оцінки різних співробітників, забезпечуючи тим самим єдину базу для оцінки персоналу у всіх відділах організації.
Дозволяє швидко оцінити багатьох співробітників. Коли рейтинги підраховані, метод полегшить порівняння діяльності співробітників.
Інтерв'ю, тестування, анкетування
Найбільш гнучкий метод збору інформації, що передбачає проведення бесіди (за певним планом) з респондентом, безпосередній особистий контакт, при цьому респондент формулює свою відповідь абсолютно самостійно.
Оціночна інтерв'ю може бути використано для отримання інформації про рівень розвитку основних компетенцій, а також про наявність знань з певних питань професійної діяльності.
Дає можливість отримання додаткової інформації про співробітника.
Структуроване оцінне інтерв'ю - бесіда з учасником по спеціально складеним питань. Даний метод вимагає значних витрат часу на проведення і не вимірюються досягнення співробітників.
Метод діагностики за допомогою стандартизованих питань і завдань (тестів), що мають певну шкалу значень. Критерієм служить наявність або відсутність знань.
Дозволяє з відомою ймовірністю визначити актуальний рівень розвитку в співробітника необхідних навичок, знань, особистісних характеристик, формувати мотиваційний профіль і психологічний портрет співробітника.
Можливість вимірювати потенціал співробітника, оцінювати великі потоки персоналу.
Не вимагає значних тимчасових і трудових витрат на проведення, на обробку результатів.
Недоліками є те, що не вимірюються досягнення співробітника, шаблонна оцінка і усереднення результату.
Даний метод є одним з найбільш поширених. Анкета складається з певного набору питань і описів.
Систематична перевірка кваліфікації і ділових якостей працівника, визначення рівня його професійної підготовки і відповідність займаній посаді. Форма оцінки персоналу, відображена в трудовому законодавстві РФ, регулюється федеральними нормативними актами і трудовим кодексом РФ. [1, 2]
Нормативними документами регулювання проведення атестації є «Положення про атестацію», наказ про проведення атестації.
В ході атестації оцінюються професійні знання і вміння співробітника, а також результати трудової діяльності. На кожного співробітника, що підлягає атестації, готується необхідна документація: бланк оцінки діяльності працівника, інструкція щодо його заповнення і вимоги до посади наказом Міністерства освіти України.
Для атестації формується спеціальна комісія, розробляються критерії і показники оцінки.
За підсумками атестації співробітник може бути віднесений до однієї з груп:
Відповідає займаній посаді;
Відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії;
Не відповідає займаній посаді.
На відміну від інших форм оцінки персоналу результати атестації можуть служити підставою для звільнення працівника з мотивів невідповідності займаній посаді.
Процедура атестації детально викладається в «Положенні про атестацію», тому легка в застосуванні.
На мій погляд, метод не оцінює потенціал співробітника, і процедура занадто формалізована.
Метод управління за цілями (МВО - Management By Objectives)
Даний метод оцінки найбільш популярний за кордоном. Поява концепції «Управління по цілям» пов'язано з ім'ям Пітера Друкера, який у своїй роботі «Основи менеджменту» вперше описав її суть, а також з компанією «General Electric», яка вважається першою, хто впровадив цей метод управління в організаційну практику.
Він запропонував розподіляти відповідальність за загальний успіх серед усіх працівників компанії відповідно до їх посадами.
Даний метод орієнтований на оцінку кінцевих результатів роботи оцінюваного співробітника. Керівник і підлеглий спільно визначають ключові цілі діяльності працівника на певний термін.
Необхідно, щоб всі цілі, що формуються в рамках оцінки відповідали стратегії компанії і їх кількість на певний період не повинна перевищувати п'яти-семи. З цією метою має бути зрозуміло, який трудовий внесок розраховують отримати від особисто керівника і його підлеглих інші підрозділи, перед якими також стоять певні цілі.
Постановка цілей здійснюється в форматі SMART [27]:
Time-bound - певні в часі.
Але при певному зусиллі, постановка цілей повинно мати значення, як для професійного розвитку працівника, так і для вдосконалення діяльності організації.
Метод оцінки «360 градусів»
Даний метод являє собою «кругову» оцінку співробітника його керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами (рис. 1.1).
Мал. 1.1. Оцінка працівника за методом «360 градусів»
Дозволяє використовувати як зовнішні, так і внутрішні джерела для отримання більш точної і велика інформація про своїх співробітників. Фактично будь-який, хто володіє корисною інформацією про те, як співробітник виконує свою роботу, може бути джерелом для оцінки.
Метод може застосовуватися як окремо, так і разом з іншими оцінками, як на додаток до основної системи оцінки (наприклад, управління по цілям або управління результативністю).
Мал. 1.2. Результати оцінки методом «360 градусів»
Результат обробки всіх опитувальних листів дають наочний результат. З метою дотримання конфіденційності в деяких компаніях для збору і обробки результатів залучається зовнішній незалежний експерт або застосовується спеціальне програмне забезпечення, миттєво обробляє введену інформацію.
За результатами оцінки «360 градусів» приймається рішення [21]:
переміщення співробітника за посадою або в інший відділ в рамках компанії,
визначаються сильні і слабкі сторони діяльності співробітника,
співробітник приєднується в проектну групу (робота в конкретній команді).
Метод центрів оцінки ( «Ассесмент-центр»)
Спеціалізована установа, яка за допомогою методик і програм проводить оцінку персоналу. Даний метод найбільш ефективний для оцінки керівників, є дорогим, але результат точний і надійний, окупає всі вкладення.
Метод центрів оцінки вважається у світовій практиці управління персоналом найбільш точним і ефективним інструментом виявлення ділових якостей і управлінського потенціалу працівників організації.
Суть технології центру оцінки полягає в тому, щоб створити чітко задану послідовність процедур, що дозволяють визначити ступінь вираженості ключових для конкретної організації компетенцій персоналу. Їх оцінюють як зовнішні експерти, так і підготовлені співробітники компанії.
На підставі отриманих даних робляться висновки про потенціал і особистісно-ділові якості окремих працівників.
Дозволяє визначити програму індивідуальних тренувань керівника для розвитку його здібностей, поведінкових навичок, особисті та ділові якості.
«Ассесмент-центр» - це процедура, яка забезпечує точну і об'єктивну оцінку реальних управлінських навичок і потенціалу розвитку співробітників по конкретному завданні (наприклад, відбір кандидатів на топ-позиції, висунення в кадровий резерв). Таким чином, відбувається стандартизована багатоаспектна оцінка персоналу.
Метод критичних випадків. Метод рейтингових поведінкових установок
Протягом оцінюваного періоду ведуться записи поведінки кожного працівника, в цих записах фіксуються приклади успішного і невдалого поведінки в критичних ситуаціях.
Спостереження за поведінкою працівника в процесі вирішення критичної ситуацій (конфлікт, прийняття складного відповідального рішення, дозвіл незнайомій проблеми).
Даний метод, як правило, використовують в поєднанні з іншими методами оцінки персоналу.
Розробляються шкали, засновані на описі поведінкових факторів. Стандартні шкали прив'язуються до опису прикладів поведінки, безпосередньо відноситься до найбільш важливих аспектів роботи.
Співробітники незалежно один від одного розповідають про відповідні прикладах зі своєї практики, які потім узагальнюються і передаються експертам, які розміщують оцінки на шкалі.
Експерт прочитує в анкеті рейтингу опис якого-небудь критерію і ставить позначку на шкалі відповідно до думкою оцінюваного про своє гіпотетичне поведінці. Виходячи з характеристик, він визначає підсумковий рейтинг і робить прогнози на майбутнє.
Схожі роботи:
. лінії з лакування і літографування жерсті (напрімереООО "Українські аерозолі")
Курсова робота >> Економіка
літографування жерсті (напрімереООО «Українські аерозолі» ». найсучаснішим обладнанням. На підприємстві. на умовах гранда. праці виробничого персоналу. зайнятого обслуговуванням. обладнання розуміють оцінку його. тим метод вимірювання.
Фактори, що впливають на інновації в навчання персоналу. наприкладі підприємства ТОВ Нестле Україна
Оцінка ефективності комерційної діяльності підприємства роздрібної торгівлі
Курсова робота >> Маркетинг
комерційної діяльності роздрібної торгівлі напрімереООО «Domo». Досягнення поставленої мети забезпечується. оцінка факторів вибору постачальника в ТОВ «Domo» № п / п Фактор відбору постачальників Постачальники ТОВ «Реан» ТОВ «Регент» ТОВ «Гранд.
Современниеметоди стимулювання продажів
компетентності персоналу. На цьому етапі. аудиторії. Наприклад. банка кави. заходів. Оцінка POS - матеріалів. Оцінка ефективності. ru Філія ТОВ «Гранд -Технікс» в. сучасним вимогам. Висновок Виконуючи курсову роботу на тему «Современниеметоди.
Діяльність "Гранд Байкал"
Звіт по практиці >> Економіка
на умовах прокату, оренди або лізингу; продаж і оцінка. Використовуються такі методи діагностики: функціональна. номерами, на сьогоднішній день - це найсучасніший пансіонат. Наприклад. якщо. персоналу підприємство визначає самостійно. У ТОВ «Гранд.