Стажування молодих фахівців
У минулому році керівництво компанії «Леман-Україна» прийняло рішення активізувати продажі металопрокату дрібними партіями, а це означало, що треба було «пропрацювати» кілька тисяч абсолютно нових для нас клієнтів. Виникла необхідність збільшити в два рази штат менеджерів з продажу, сформувавши спеціальний відділ для обробки роздрібних і дрібнооптових замовлень. Перед службою з управління персоналом компанії була поставлена задача за короткий час залучити під цю програму 15 осіб. Проаналізувавши всі «за» і «проти», ми зупинилися на такому методі підбору молодих фахівців, як стажування ...
Чому стажування? По-перше, завдяки стажуванні, ми отримуємо можливість скоротити свої витрати, які виникли б при підборі досвідчених фахівців. По-друге, в ході стажування можна перевірити і оцінити ділові якості претендентів з тим, щоб вибрати кращих з них. Ну і, нарешті, по-третє, стажування дозволяє залучити молодих, мотивованих, динамічних, креативних співробітників, орієнтованих на отримання досвіду, а це, в свою чергу, сприяє прискоренню темпів розвитку компанії.
Відділом по управлінню персоналом була підготовлена спеціальна програма стажування молодих фахівців, що передбачає проведення кількох етапів. Розглянемо докладніше кожен з них.
Етап 1. Пошук кандидатів
Майбутній учасник стажування повинен був відповідати практично такими ж критеріями, як і претендент на стартову позицію фахівця. Адже ми розраховували, що ті, хто успішно пройде місячне стажування, залишаться в нашій компанії, але вже в якості постійних співробітників. Отже, після того, як склали портрет «ідеального стажера» - людини, орієнтованого на результат, який прагне побудувати блискучу кар'єру, що володіє явно вираженими лідерськими якостями і відмінними навичками комунікації, ми зайнялися залученням кандидатів.
Перед нами стояло досить складне завдання - знайти потрібних кандидатів протягом 20 днів. Тому необхідно було використовувати максимально можливу кількість каналів для пошуку.
Перш за все, ми розглянули внутрішніх кандидатів - співробітників, які хотіли б піднятися по кар'єрних сходах, спробувати себе в ролі металлотрейдера і які відповідали вимогам, що пред'являються до даної посади.
Ми співпрацювали також з «школами торгового представника», в програми навчання яких включені курси з розвитку особистісних якостей, з мерчандайзингу, маркетингу, по технікам продажів. Ефективність таких програм полягає в їх практичній спрямованості, що створюється шляхом відпрацювання реальних робочих ситуацій.
Отже, нам вдалося залучити близько 70 чоловік. З них потрібно було вибрати 15 кращих.
Процес відбору у нас складався з двох блоків.
- чи зможуть залучені кандидати виконувати дану роботу - компетентні вони?
- захочуть залучені кандидати виконувати дану роботу - чи достатньо вони мотивовані?
- наскільки залучені кандидати підходять компанії?
В результаті первинного відбору у нас залишилося 15 потенційних стажерів.
У другому блоці ми проводили дводенний тренінг з продажів. переслідував дві мети. Перша мета - навчання. хлопці отримали знання про етапи продажу, набули навичок роботи з різними техніками і інструментами продажів, отримали уявлення про набір компетенцій продавця, значущих саме для нашої компанії. Друга мета - оцінка. використовувані в тренінгу завдання відбивали ключові аспекти роботи в нашому Департаменті продажів. Вони включали в себе рольові ігри в парах і групові завдання. Нам важливо було оцінити і стресостійкість кандидатів, оскільки специфіка ринку металопрокату така, що для того, щоб успішно продавати, потрібно володіти деякою жорсткістю і умінням наполягти на своєму.
Цей етап допоміг набагато краще виявити потенціал, особистісні якості і мотивацію кожного кандидата. Деякі з кандидатів, які успішно пройшли первинний відбір, не впоралися з виконанням тренінгових завдань, не змогли проявити себе. В результаті з 15 молодих людей вдалося відібрати 8 - тих, хто, на наш погляд, здатний показати найкращі результати в ході роботи.
Щоб досягти високого ступеня залученості і лояльності стажистів і отримати повноцінні результати вже в найкоротші терміни, ми повинні були якомога швидше і ефективніше адаптувати їх в компанії.
Для початку постаралися створити атмосферу привітності при прийомі «новачків». Роз'яснили «старим» співробітникам нашої компанії цілі і завдання програми дрібнооптових і роздрібних продажів, попросили їх представляти стажистам всю необхідну базову інформацію.
У перший же день для стажистів провели тренінг по «входженню в посаду», на якому ознайомили дітей із видами діяльності компанії, її структурою, стилем керівництва; з продукцією та її споживачами; з історією компанії, традиціями, пріоритетами, нормами, стандартами, процедурами, внутрішніми відносинами.
Всім «новачкам» вручили по екземпляру об'ємного довідника «Ласкаво просимо в« Леман-Україна », що містить всю необхідну інформацію про компанію.
У другий день на металобазі був організований навчальний тренінг, в ході якого хлопці змогли ознайомитися з нашою продукцією, «вживу» побачити, що таке швелер, балка, катанка.
За кожним стажистом був закріплений старший менеджер - наставник. До вибору наставників ми підходили дуже ретельно. По-перше, підбирали тільки тих, хто відрізнявся високим рівнем професійної компетентності, хорошими комунікативними навичками, здатністю і готовністю ділитися досвідом - вмів дохідливо донести інформацію, мав системне уявлення про роботу підрозділу і про свою ділянку роботи; був лояльний до компанії - підтримував її стандарти і правила роботи. По-друге, при «закріпленні» наставників за стажерами ми керувалися індивідуально-психологічними якостями і тих і інших: необхідно було створити максимально комфортну робочу атмосферу, забезпечити можливість досягнення високих результатів при вирішенні поставлених завдань.
Етап 4. Процес стажування
Проекти, над якими працювали стажисти, були побудовані таким чином, що буквально з перших днів у «новачків» з'являлася можливість вносити реальний внесок в роботу компанії, самостійно і творчо підходити до виконання завдання. Кожен з них «відповідав» за певні дрібнооптові компанії. Завдання стажиста - перевести ці компанії з пасивних клієнтів в активні, іншими словами: продавати, продавати і ще раз продавати. Заробітна плата стажиста залежала від кожної проданої тонни металопрокату.
Наставник розповідав стажисту про специфіку нашого бізнесу, навчав, як правильно розмовляти з клієнтом, щоб виявити його потреби, як презентувати нашу продукцію, як продати з найбільшою прибутковістю. Для того щоб зацікавити наставника, в його заробітну плату ми включили надбавку, що залежить від обсягу продажів стажиста.
Щодня кожен з стажистів обдзвонював до 80 компаній і в кінці дня повинен був заповнити так званий Маршрутний лист (Додаток 1 в форматі .pdf). який не тільки служив для контролю, але і дозволяв зберегти інформацію про клієнта навіть у разі, якщо стажист не залишився б працювати в компанії.
На останньому етапі потрібно було прийняти зважене рішення: кого із стажистів приймемо в штат компанії, а з ким, на жаль, доведеться розлучитися. Визначили критерії, за якими судили про ефективність роботи стажистів. Критерії ці були як кількісними, так і якісними: оцінювали ще й компетенції, значимі для роботи на посаді менеджера з продажу.
Процес оцінки складався з чотирьох етапів:
- оцінка стажистів наставниками (див. Додаток 2, Додаток 3 в форматі .pdf);
- самооцінка стажистів (див. Додаток 4 у форматі .pdf);
- оцінка наставників стажерами (див. Додаток 5 в форматі .pdf);
- оціночна бесіда стажера з менеджером з персоналу та директором компанії.
Детальніше хотілося б зупинитися на завершальному етапі процесу оцінки. Оціночну бесіду стажера з менеджером з персоналу та директором компанії ми постаралися організувати так, щоб вона носила форму доброзичливого діалогу. Починали з обговорення досягнень стажиста, зосереджувалися на позитивних результатах. Під час обговорення недоліків прагнули бути гранично конкретними, використовували реальні факти. При винесенні загальної оцінки ретельно її обґрунтовували, обов'язково надавали можливість висловитися і стажисту.
Проаналізувавши всю зібрану в процесі проведення стажування інформацію, взяли в штат 6 осіб. Ці хлопці і до сих пір показують незмінно хороші результати, деякі вже зуміли піднятися по кар'єрних сходах.
З плином часу видно, що проект виявився успішним.
По-перше, активність стажистів сколихнула ринок дрібнооптових клієнтів, що призвело до зростання обсягів продажів компанії. При цьому наші витрати на завоювання чергового сегмента ринку значно скоротилися.
По-друге, коли в компанію прийшли молоді талановиті люди, в Департаменті продажів зародився дух конкуренції, що знову-таки дозволило збільшити обсяги наших продажів.
Ну і по-третє, хлопці дуже швидко освоїли специфіку нашого бізнесу, влилися в корпоративну культуру, адже навчити новому набагато легше, ніж перевчити або спробувати змінити ті стереотипи, які були закладені в інших компаніях.