Систему грейдування будуємо грамотно

Грейдинг (від англ. Grade - рівень, ступінь, ранг, клас, звання) - це система процедур з оцінки та ранжування посад, в результаті яких вони розподіляються за групами (грейдам) відповідно до їх цінністю для компанії. Систему грейдування можна побудувати, як звернувшись в спеціалізовані фірми, так і самостійно, використовуючи внутрішні ресурси. Вона може бути застосована до будь-якого типу компаній безвідносно до їх індустріальної приналежності.

Структурування професій і працівників тісно пов'язане з оцінкою як роботи співробітників, так і особистих характеристик персоналу. Система рівнів, що характеризують певні області діяльності співробітників, утворює ієрархію. У ній для кожного рангу є свої верхні і нижні межі зарплат, компетенцій, відповідальності і вкладу в загальну справу.

Сьогодні державні підприємства для нарахування зарплат використовують переважно тарифно-кваліфікаційного довідника. Бюджетне фінансування жорстко пов'язано з нормативно-правовими актами трудового законодавства. Приватні компанії мають велику свободу і все частіше застосовують яке прийшло до нас із Заходу грейдерування по хей-методу. Головна відмінність західного підходу від вітчизняного: хороший фахівець може отримувати більшу зарплату, ніж його безпосередній начальник.

Міфи і реальність впровадження системи грейдів

Міф перший. Якщо ввести систему грейдів, це вирішить всі проблеми з оплатою праці. Система грейдів є панацея від невдоволення персоналу і керівників чинною системою оплати.

Реальність така. Магічний вплив на персонал слова «грейди» саме по собі триває недовго. Як тільки співробітники розбираються в системі - у неї, як і у будь-який інший, з'являються прихильники і противники. З цієї точки зору вона нічим не кращий за решту. Реальний плюс системи в тому, що вона задає однозначні правила для:

визначення відносної значущості посади для компанії;
мінімізації впливу ситуативних і суб'єктивних факторів на рівень оплати;
забезпечення прозорості витрат на оплату праці.

Міф другий. Математика все розставить по місцях. Якщо взяти модну методику оцінки посад, всіх оцінити, то система автоматично видасть правильну розстановку посад.

Насправді немає універсальних методик і рецептів, які гарантовано приведуть до очікуваного ефекту. Рішення за кількістю грейдов і цільової ієрархії посад приймаються самою компанією.

Міф третій. Треба подивитися best-practice і зробити систему, «як у всіх нормальних людей».

Однак знайомитися з best-practice можна і, безумовно, потрібно, але перенести на власну компанію чужий досвід вирішення важко, а головне, недоцільно - в інший економічної і організаційної реальності він може просто не спрацювати.

Якщо система грейдування була впроваджена в момент створення компанії, то бажання або навіть необхідність зробити це виникає у керівників тоді, коли чисельність співробітників компанії постійно зростає, адміністрування системи оплати праці ускладнюється і посади мають неясний функціонал і / або найменування.

У цьому випадку відсутнє розуміння, на основі чого встановлювати рівень оплати праці співробітникам і яким чином співвідносити поточний рівень оплати з ринковим.

Відповідно, перша, але далеко не останнє завдання, яку компанії спочатку хочуть вирішити за допомогою впровадження системи грейдів, - це управління винагородою персоналу. Тобто створити абсолютно прозору і зрозумілу менеджменту систему, яка відповідає на питання: «Кому, за що і скільки платити?».

Інші, не менш важливі завдання грейдування:

встановити об'єктивну цінність кожного співробітника для компанії,
підвищити прозорість кар'єрних перспектив для співробітників,
збільшити ефективність використання фонду оплати праці від 10 до 50%,
якісно оцінити нинішній персонал,
привернути увагу потенційних кандидатів на ринку праці і т. д.

Розглянемо на прикладі етапи побудови системи грейдування.

Завдання: збудувати систему грейдування для всіх позицій виробничої компанії, від генерального директора до прибиральниці. Чисельність персоналу компанії на момент розробки системи - 200 чоловік.

Важливо оцінювати не посадова особа, а посаду. При цьому посада, як вона існує зараз, а не та, якою вона була в минулому. Орієнтуватися необхідно на ключові характеристики посади, а не на випадкові або тимчасові обов'язки працівника.

Алгоритм розробки системи грейдів такий: визначення і фіксація всіх процесів на виробничому циклі. Потім складання списку працівників (посад), які задіяні в кожному з процесів. Наступний крок - визначення компетенцій (ключових навичок) кожного працівника на даній посаді і розробка таблиці компетенцій, в якій необхідно відобразити ключові навички та характеристики, які мають істотне значення для всієї компанії.

Вам також необхідно визначення і простановка балів по 100-бальній системі для кожної компетенції в залежності від того, яке значення вона має для даної посади (0 - найменший бал, 100 - найбільший).

Тут не обійтися без оцінки значень кожної компетенції для кожної конкретної посади. Для цього необхідно створити оціночний комітет, куди входять керівники функціональних напрямків компанії, які збираються разом, щоб досягти консенсусу з оцінюваним посадам. Також під час обговорення рекомендується використовувати посадові інструкції працівників.

Заключний етап - розробка методики (або її запозичення в спеціальній літературі і з інших джерел) і визначення ваги кожного бала в грошовому вираженні. І, нарешті, складання таблиці рівнів грейдов.

Варто зазначити, що в результаті розробки системи може вийти так, що на одному рівні виявляться посади, механізм порівняння яких до розробки системи був неясний. Наприклад, бухгалтер раптом стане на один рівень з кваліфікованим робітникам. Отже, і оклад на цих посадах після введення грейдов повинен бути однаковий, що, погодьтеся, нереально.

Фахівців з навичками розробки системи грейдів на ринку праці не так багато. На кожні 10 резюме директора по персоналу (а, як правило, саме цей фахівець володіє навичками грейдування) припадає одне резюме «потрібного» фахівця. Що ж стосується терміну розробки системи оплати праці, заснованої на системі грейдів, то він дорівнює від трьох до шести місяців інтенсивної роботи (хоча все індивідуально і залежить від чисельності персоналу і масштабу компанії).

Якщо ж проект віддається на сторону, то експерти радять для його реалізації все ж мати в команді людини, у якого був досвід реалізації подібних проектів. Або співробітника з дуже сильним мотивом реалізувати такий проект. Відсутність досвіду компенсується в такому випадку його залученістю і бажанням досягти кінцевого якісного результату. І, звичайно ж, необхідно прислухатися до консультантів. Хоча б просто тому, що консультанти бачать картину трохи ширше і не один раз проходили всі етапи від початку і до кінця.

В даному випадку ми маємо справу зі зміною організаційних умов праці. Тому в даній ситуації певні сторонами умови трудового договору не можуть бути збережені, і допускається їх зміна за ініціативою роботодавця. Для цього із зазначенням причин, що викликали необхідність таких змін, роботодавець зобов'язаний повідомити працівника в письмовій формі не пізніше, ніж за два місяці. Якщо у працівника в результаті впровадження нової системи оплати праці відбувається збільшення заробітку, то, як правило, з його боку ніяких нарікань не виникає. У цьому випадку роботодавець готує додаткову угоду до трудового договору.

Складніше ситуація, коли заробіток працівника в результаті нововведень зменшується. Він може не погодитися працювати в нових умовах. Тут є два шляхи. Перший - переконати працівника. Як? Залежить від конкретної ситуації. Наприклад, продемонструвати можливості кар'єрного і, відповідно, фінансового зростання. Другий - діяти відповідно до закону. У цьому випадку роботодавець зобов'язаний у письмовій формі запропонувати працівникові іншу наявну у нього роботу (як вакантну посаду або роботу, відповідну кваліфікації працівника, так і вакантну нижчу посаду або нижчеоплачувану роботу), яку працівник може виконувати з урахуванням його стану здоров'я. При цьому роботодавець зобов'язаний пропонувати працівнику всі відповідають зазначеним вимогам вакансії, наявні у нього в даній місцевості. При відсутності зазначеної роботи або відмові працівника від запропонованої роботи трудовий договір припиняється відповідно до законодавства.

Грейдинг - це один з «цеглинок» привабливості компанії. Це те, що робить атмосферу прозорою і зрозумілою. В кінцевому підсумку це те, що впливає на залучення співробітників у досягнення загальних цілей. Згідно з дослідженнями, прибуток компаній з високим рівнем залученості персоналу в два з половиною рази вище, ніж у конкурентів. Співробітники більш ефективні, а платять їм за це менше.

Найбільш часті помилки. які можуть виникнути в процесі розробки і впровадження системи грейдів:

цінність проекту не очевидна керівництву компанії, внаслідок чого проект може бути розпочато без його залучення;
немає чіткого плану комунікацій;
немає чіткого уявлення про те, як після реалізації проекту підтримувати систему (головне почати, а там подивимося?).

Щоб уникнути такого роду помилок, необхідно спочатку чітко показати керівництву, як будується проект, які завдання будуть вирішені за допомогою нової системи, і заручитися його підтримкою. Не варто забувати, що багато лінійні менеджери будуть дивитися на те, як до цього проекту належить вище керівництво.