На які питання Ви знайдете відповіді в цій статті:
- Які критерії впливають на преміальну частину зарплати виконробів
- Наскільки ефективний коефіцієнт трудової участі
- Як поєднати систему грейдів і KPI в будівництві
Каже: Тетяна Новикова - Консультант з підбору персоналу напряму «нерухомість і девелопмент» компанії «Анкор - бізнес-рішення», Москва
Співробітники девелоперських компаній найчастіше отримують фіксований оклад і бонуси після закінчення великих проектів. Причому зарплати у них зазвичай високі - дають можливість спокійно досягати результату. Однак така схема не дуже підходить для керівників, які працюють не в офісі, а на будмайданчику, - тих, хто ходить в чоботях і тілогрійці, визначає кількість робочих на ділянках, ставить перед ними завдання і стежить за їх виконанням. Словом, для тих, хто займається будівельною рутиною. Саме про мотивацію цих співробітників - виконробів, начальників дільниць (той же виконроб, але відповідає за кілька ділянок, на яких виробляються однотипні роботи), а також головних інженерів - піде мова в статті.
Я почну з менш ефективних, на мій погляд, схем оплати, які використовуються в російських компаніях, а потім розповім про схему, яку знаходжу більш вдалою. Але багато що залежить від власників. Деякі звикли вичавлювати з людей все соки, економлячи на зарплатах, і їх не лякає плинність кадрів; інші готові миритися з крадіжками, аби не піднімати співробітникам оклад. Я ж пишу для тих, хто хоче зберегти колектив професіоналів і працювати з високою якістю.
Варіант 1. Погодинна оплата
Одиниця виміру - годинник, платять за кількістю виробленого часу. На мій погляд, це найгірший спосіб оплати в будівництві, тому що зовсім пропадає орієнтир на результат. Співробітники малоефективні, при цьому їм дуже складно зважитися змінити роботу. Адже їм оплачуються годинник, за якість і відповідність проекту ніхто не карає і не преміює. Звідси і проблеми.
Такий спосіб оплати зустрічається в будівельній сфері рідко і в основному на тих ділянках, де складно сильно зіпсувати об'єкт. Наприклад, почасово платять за обробку економ-класу (її якість нижче середнього, тарифи невисокі).
Варіант 2. Коефіцієнт трудової участі
Ця схема оплати часто практикується в компаніях, які займаються дорожнім будівництвом. Середня зарплата ділиться на дві частини. Перша - оклад, а друга може змінюватися: якщо добре працював, вона більше (на 15-25%), якщо погано - менше.
Я часто зустрічаюся з такою мотиваційної схемою в компаніях, але жодного разу не чула про чіткі критерії, за якими можна зважити трудову участь. Якось я навіть спеціально вивчила статут однієї компанії і положення про преміювання, але нічого конкретного в них не знайшла. Як правило, така система преміювання існує в приватних сімейних фірмах, в яких керівництво передається у спадок, а засновник виконує також функції Генерального Директора. Зазвичай він сам в кінці місяця видає кожному керівнику зарплату в конверті. Це такий виховний процес і в деякому роді забава для директора.
Я спілкувалася з виконробами, які працювали за такою схемою. Вони кажуть, що, поки ти справляєшся з роботою, отримуєш все повністю, але варто один раз не вкластися в терміни або не погодитися з думкою керівника по якомусь питанню, і мотиваційна частина перетворюється в засіб покарання. Як правило, після цього працівник звільняється.
Варіант 3. Оклад плюс премія за результат
Дохід, що складається з окладу і премії, розрахованої на підставі чітких критеріїв, я вважаю найбільш ефективною схемою оплати праці в будівництві. Вона застосовується у всіх будівельних секторах і для всіх спеціальностей.
Оклад. Як правило, оклад виконроба складає половину заробітку. Якщо кандидат, з яким я проводжу співбесіду, каже, що оклад у нього був нижче середнього по ринку, мене це завжди насторожує. Якось один кандидат з високими зарплатними очікуваннями (100 тис. Руб. Фіксованої винагороди) відверто мені пояснив, що солідний оклад дозволить йому не замислюватися про те, де б чого вкрасти. Дійсно, виконроб і начальник ділянки відповідають за матеріали, і у них завжди є маса можливостей для махінацій. Тому важливо, щоб спокуса був великий. Главам компаній я раджу не перестаратися, економлячи на фіксованих окладах цих співробітників.
Преміальна частина. Премія зазвичай прив'язана до трьома основними критеріями виконання робіт: якість, терміни і задіяні ресурси (або відсоток економії).
1. Найпростіше перевірити якість роботи, оцінивши відповідність усім нормам і подивившись заповнені звітні журнали. Саме до цього критерію найефективніше прив'язувати преміальну частину зарплати. У Москві за такою схемою зазвичай працюють девелоперські компанії повного циклу, які самі проектують, будують і експлуатують будівлі (в основному це житло рівня бізнес-класу і вище, комерційні об'єкти класу Б, Б + і А).
2. Частина премії виконроб повинен отримувати за дотримання термінів, тому що навіть девелопер, що обходиться своїми силами, зв'язаний зобов'язаннями з постачальниками, держслужбами, підприємствами ЖКГ та ін. Як складеться ця співпраця, багато в чому залежить від пунктуальності виконроба.
3. Частина премії виконроб отримує за те, що зумів заощадити на кадрових ресурсах і матеріалах, ввів систему, яка дозволила удосконалити процес будівництва. Це виправданий критерій, адже виконроб слід проекту, який склали технічні фахівці, трудящі в кабінетах. Вони закладають максимальну вартість матеріалів, а також відпрацьовану і складну, а тому дорогу технологію. А у виконроба нерідко є своя методика, він знає більш сучасні та дешеві матеріали. Головне - не перегнути палицю, щоб через економію не постраждав результат.
Відповідальність за дотримання перерахованих критеріїв лежить на керівництві компанії. На жаль, в будівельній галузі Росії високий рівень корупції, тому такі критерії часто залишаються тільки на папері.
Я всюди пишу про виконроба, хоча на самому початку обіцяла розповісти також про схеми мотивації головного інженера. Справа в тому, що до нього може бути застосована така ж схема, адже він, як і виконроб, відповідає за терміни, якість і економію, але тільки в масштабах всієї організації. Відповідно, премії він отримує в залежності від результатів компанії в цілому, а не окремої ділянки.
Чому виконроб з Америки не може знайти роботу в Росії
Нещодавно ми підбирали виконроба в іноземну компанію, яка будує котеджне селище. Один з кандидатів до цього понад 15 років прожив в США, де займався будівництвом дерев'яних будинків. Він повернувся в Росію через особисті причини і дуже довго не міг знайти роботу. Проблема полягала в тому, що практично всі потенційні роботодавці пропонували йому розповісти, яку схему він може запропонувати, щоб обдурити замовника - зробити якомога менше, а отримати якомога більше і швидше. В Америці цей фахівець міг спокійно планувати роботи на своїй ділянці, розуміючи, які терміни поставлені, яка якість необхідно, і маючи домовленості про те, що після здачі свого об'єкта отримає заздалегідь певну винагороду. У російському ж будівельному бізнесі багато зав'язано на передоплату, особистих домовленостях і відкатах.
Розповідає практик: Олексій Баликін - Директор департаменту технічного замовника компанії Tekta Group, Москва
Сьогодні роботодавці спонукають співробітників думати про майбутнє - про способи збільшення своєї винагороди на ринку шляхом підвищення власної кваліфікації та участі в довгострокових проектах підприємства. У нашій компанії для оплати праці керівників проектів, начальників будівництва, виконробів, начальників інженерного ланки використовується комбінований підхід, що включає грейдерування та преміювання на основі KPI. Це дозволяє вибудувати диференційовану і прозору систему оплати праці.
Базовий оклад. Щоб визначити його розмір, використовується система грейдів. Грейд - це розряд, залежить від значущості конкретної посади в структурі компанії і від того, наскільки успішно працівника, що займає цю посаду, вдається досягати корпоративних цілей. Співробітник може змінити свій грейд (а разом з ним і оклад), підвищивши кваліфікацію, розширивши зону відповідальності і коло обов'язків, збільшивши обсяг виконуваних робіт. Для цього раз на рік в компанії проходить атестація, за підсумками якої вирішується питання про Грейді тій чи іншій посаді.
При розробці сітки грейдов ми проводимо моніторинг ринку праці і стежимо за тим, щоб розмір базової частини зарплати виконробів і начальників ділянок відповідав пропозиціям інших компаній. Система змінних виплат переглядається щокварталу. Таким чином, співробітник має можливість чотири рази на рік підвищити свій дохід.
Для розрахунку премій ми використовуємо систему KPI.
Змінна частина доходу виконроба. Важливо врахувати три показники.
1. Особиста ефективність. При оцінці звертаємо увагу на те, наскільки якісно виконроб контролює роботу субпідрядників і виконує доручення начальника будівництва.
2. Виконання квартального плану.
3. Виконання приписів технагляду. Заохочувальна частина зарплати нараховується, якщо виконроб виконує більше 80% розпоряджень технагляду.
Рішення про нарахування заохочувальної частини зарплати виконроба приймають керівник проекту і директор департаменту будівництва. Причому кожен показник підтверджують різні підрозділи або керівники - планово-економічний відділ, відділ технагляду, начальник будівництва.
Змінна частина доходу начальника будівництва. Оцінка ефективності діяльності цього співробітника заснована також на трьох індикаторах.
1. Виконання виробничого плану.
2. Виконання приписів технагляду. Відсоток виконання для начальника будівельної дільниці такий же, як для виконроба: більше 80% - премія нараховується, менш 80% - ні.
3. Своєчасність надання даних для складання бюджету будівельно-монтажних робіт за проектом. Якщо начальник будівництва затримує надання даних, його робота за цим критерієм оцінюється як незадовільна. Це, відповідно, не передбачає додаткового заохочення.
Дотримання критеріїв контролюють і підтверджують профільні відділи: планово-економічний, технагляду, бюджетування.
Регулярність виплат змінної частини. Змінні виплати, які отримують будівельники, можна розділити на два типи: короткострокові і довгострокові. Короткострокові пов'язані з діяльністю компанії і реалізацією нею проектів терміном до року. Довгострокові - метод стимулювання співробітників, які зайняті в реалізації перспективних проектів, які тривають не один рік (від двох до п'яти років), і які відповідають за досягнення стратегічних завдань. По завершенні довгострокових проектів можна судити про успішність компанії в цілому.
Довгострокові виплати стосуються в основному топ-менеджерів, хоча в деяких випадках їх видають майже половині співробітників. Іноді заохочення доповнюють один одного, і ефективний працівник може отримати кілька змінних заохочень. Не всі з них припускають виплати. Часто роботодавець зазначає заслуги працівників цінними подарунками, путівками на курорти, дорогими квитками на шоу або в театр, абонементами в фітнес-клуб. Згідно з опитуваннями, нематеріальні програми високо цінуються співробітниками. Однак при нематеріальному заохоченні зарплата працівника повинна бути такою, щоб він не думав: «Вже краще б дали грошима».