- У Казахстані з точки зору формальних інститутів і ідеології все робиться правильно - посили, стратегії, програми, навіть нормативна база - все правильно, логічно. Пріоритети декларуються. Наприклад, розвиток МСБ! Але! Щось упущено. Це соціокультурний фактор. Простий приклад, все намагаються відтворити Силіконову долину, але жодна країна, так і не змогла в повній мірі. Чому? Тому що там унікальна екосистема, тобто ціннісно-культурне середовище, інноваційний дух - це речі більш тонкого порядку. Ось їх відтворити складно дуже.
- Як виглядає система цінностей казахстанців сьогодні?
- Пріоритети структури цінностей казахстанців показують, що у нас перша п'ятірка це так звані цінності виживання - здоров'я, сім'я, безпека (Рис. 1). А більшість наших стратегій розвитку та інші ідеологічні програми говорять про матерії більш високого порядку: «Форсована індустріалізація», «участь у формуванні глобальної порядку денному». Згідно піраміді потреб Маслоу (Рис. 2), людям, які знаходяться на більш нижчому щаблі системи цінностей, дуже складно розділяти бачення і установки людей, які знаходяться на більш високому рівні. Моя думка, що ми поквапилися, переоцінили свої сили, нам здалося, що за останні 25 років більшість населення Казахстану живуть так, як живуть самодостатні, забезпечені люди. Насправді більше половини населення живе за цінностями вижіваніяі їм складно розділяти поняття «мир у всьому світі», «форсоване індустріальний розвиток», «інтелектуальна нація». Виходить ми до кінця базові питання не вирішили і намагаємося відразу перескакувати на інноваційну порядку, тобто на цінності більш високого порядку. Ці речі так швидко не вирішуються, як хотілося б.
- Які культурні цінності, згідно з вашим дослідженням, впливають на розвиток бізнесу в Казахстані?
- Перше, наша ціннісна структура не зовсім добре організована під конвеєрне мислення і виробництво. Середньостатистичний казахстанец більше сфокусований на індивідуальні проекти і одноразові швидкі рішення. Є великі плюси в цьому, наприклад, націленість на самореалізацію, досягнення унікального результату, висока креативність. Ми хочемо себе показати, домогтися унікального результату: «я це зробив!», «Це мій проект!». Ми хочемо, щоб досягнення були пов'язані з нашим ім'ям. Але коли ми надто на цьому концентруємося ми втрачаємо горизонтальне, потрібну кількість знань, потрібну кількість спеціалізації. Ми фокусуємося щоб досягти своєї унікальності і командна робота програє. Ви помітили, як багато внутрішніх конфліктів в організаціях в Казахстані. Наприклад, два заступника і їх блоки конкурують один з одним. Кожен з «замів» хоче показати саме свою роботу, і це починає негативно впливати на взаємини всередині однієї компанії.
Крім того, в Казахстані менеджери формуються універсальними. звичайно, це дає плюси - вони можуть сьогодні працювати в національному банку, завтра в сільському господарстві, післязавтра в космічній сфері. Але дуже складно їм потім адаптуватися до вузькоспеціальних завдань і це великий мінус.
Ще одна особливість. У нас великий досвід роботи в невизначеній середовищі, де нормативно все невизначено, чітко не зафіксовано. Тобто у наших професіоналів є здатність вирішувати складні, нестандартні задачі, але не формальні, рутинні проблеми. Нам легше Сталінград відстояти, ніж галузь відбудувати. Тому що це нудна робота, вона нашої культурної матрицею відкидається, у нас всі хочуть бути творцями, що не виконавцями.
В цілому, проводити інновації наша структура цінностей не перешкоджає. Але більшою мірою наші культурні цінності дозволяють будувати кар'єру підприємця на малих інноваційних підприємствах, ніж кар'єру виконавців у великих корпораціях. Зараз розумніше було б очікувати більше успіхів і розвитку інновацій в малому бізнесі і креативних індустріях. У нас дуже великий потенціал в цьому.
Ще один важливий висновок - наша структура цінностей дуже добре підходить для того, щоб розвивати не капіталомісткі, а інтелектуально-ємні галузі виробництва. Де високоінтелектуальне і креативне виробництво, там ви самі створюєте конкурентну перевагу, тому що мода штука примхлива. Історично, ми ніколи не створювали масові товари, наприклад, у нас не було фабрик по виробництву чапанов. В основному це були майстри, і індивідуали. І товар цінувався на ім'я майстра.
- Які чинники в нашій свідомості заважають розвитку МСБ?
- Перший висновок. зроблений на основі нашого дослідження. Не треба надто прагнути до формування традиційних галузей бізнесу: великих конвеєрних виробництв, треба створити середовище для розвитку креативних галузей. Наші хлопці вже зараз стали добре розбиратися в IT технологіях. Молодий 24-річний хлопець Асхат Мурзабаев, Арман Сулейменов, Кайрат Ахметов тому приклади. Тобто в творчих, креативних галузях у нас дуже велике конкурентну перевагу, яке обумовлено культурно-ціннісними установками. Треба більш осмислено підійти до регулювання і підтримки цих галузей. Наприклад, В Білорусії компанії «Viber» і «World of tank» стали «Єдиноріг», тобто заробляють більше 1 млрд доларів. Виходить чисто інтелектуальний стартап може стільки заробляти. Тут є конкурентна перевага наших компаній. Ключове вкладення - освіту (IT, математика, природничі науки). Вони дають хороші плоди і не залежать так сильно від географії.
Другий момент. Наше дослідження виявило таку проблему - ціна помилки дуже висока в Казахстане.Особая нормативна середовище та банкрутство - необхідна умова розвитку нових виробництв. а у нас дуже складний процес банкрутства. З точки зору каральних речей, ми дуже жорстко все регулюємо. Як в такій жорсткій регулятивної середовищі, де будь-яка помилка карається дуже жорстко, і навіть жорстоко, ви хочете, щоб ми розвивалися. У США наприклад, банкрутство навіть фізичних осіб інституційно узаконено, не вийшло, збанкрутував, нічого страшного, почни заново, нічого страшного, далі рухайся.
Третє. У Казахстані право приватної власності не зведено в Абсолют, ось чому люди часто бояться бізнес розвивати. Це дуже чітко показує наше дослідження. Люди бояться і приховують те, що вони мають. Тому що у нас легко порушується право приватної власності, в результаті бізнесмен не зацікавлений у розвитку власного бізнесу. Він виходить на певний рівень, але як тільки «з'являється на радарі», ризик того, що у нього можуть «забрати», «присмоктатися», «наїхати» дуже високий. І бізнесмен не зацікавлений розвивати нові виробництва, вкладати в діючі, він починає дивитися по сторонах: ховати, виводити за кордон, вкладати в нерухомість, заморожувати ці гроші. Починає шукати хитрі шляхи обходу, щоб не світитися. Це дуже сильно гальмує подальший розвиток бізнесу. Тобто право приватної власності має в Абсолют бути зведено, дуже жорстко захищатися має.
І четвертий момент. дуже важливий - це регулятивно-контрольні органи. У Казахстані стандарти виробничі та контрольне середовище, на жаль, все ще радянська. Ми жорстко все регламентуємо і контролюємо. Наприклад, в Римі є сімейний бізнес дуже знамените туристичне місце - кафе-морозиво. Це історичне місце, маленька кімнатка, пахне не добре, будівля 15 століття, камінь, на стіні цвіль. В нашій інституційно-контрольному середовищі це кафе і місяць б не протрималося. Тому що СЕС, пожежна, податківці прийшли б. Одного приписи СЕС вже вистачило б, щоб закрити його. Але в тій інституційне середовище ця маленька компанія існує 500 років, годує 15-е покоління однієї родини, платить податки і створює 5-6 робочих місць. Тобто проблема стримування зростання бізнесу ще й інституціональна.
- Ви як колишній керівник програми «Болашак» і людини, що вивчає систему цінностей казахстанців, як ставитеся до ситуації з Ержанов Еліковим.
- Мені здається тут неоднозначна ситуація. Є в ній маніпулятивний ефект. Хлопець працює в аптеці і такий склад грамотний. Немає гарантії, що він сам писав цей текст.
В цілому, це проблема не Ержана, це проблема глобальна. У нас йде великий відтік людей за рахунок універсалізації культури. Макдональд, серіали, - ми з вами говоримо про одні й ті ж фільми і товарах. Ця універсалізація дає дві основні переваги розвиненим країнам. Перше - рішення талановитому і сильній людині переїхати за кордон зараз прийняти набагато легше, тому що знімаються культурні, цивілізаційні бар'єри. І за рахунок цього розвинені країни висмоктують талановитих людей ізмногіх країн, в тому числі і Казахстану. "Brain drain" йде. Цього року присуджували нобелівські премії, і всі шість володарів премій від США народилися не в США! Це показник!
Друга перевага - це структура споживання. Зайдіть в супермаркет Алмати і Нью-Йорка - базові бренди-то одні і ті ж. Вони проникають усюди. Тобто за рахунок уніфікації культури розвинені країни отримують для себе нові ринки збуту. Люди вже не сприймають їх товари як чуже. І ось що виходить: наша система готує напівфабрикати, все найкращі і талановиті кадри забирають розвинені країни. Ви здивуєтеся скільки людей талановитих і сильних сконцентровані в США. Топові наші мізки туди йдуть. Систематично забирають випускників КТЛ, фізмату, спецліцеев, переможців шкільних олімпіад. В основному в США, їм гранти дають, їх уже, грубо кажучи, «засмоктали» туди. Тому, коли ваша система ціннісно-культурна і економічні можливості стають слабкими, талановиті люди починають йти з цієї системи. Тобто, проблема не в Ержанов або патріотизм. Проблема не в тому, що вони тікають. Ми тут не можемо створити умови для їх реалізації і конкурентне середовище.
- Формування культурних цінностей починається ще в школі. Які цінності вбере майбутнє покоління?
Більш того, директор школи, молодого педагога не поставить викладати в випускний клас, тому що KPI директора школи прив'язаний до ЕНТ. Тому досвідчені концентруються в старших класах, і самі недосвідчені - в початкових класах. А де закладаються основи особистості дитини? У початковій школі. І у нас виходить середня школа провалює і першу свою функцію, і другу, тому що самі недосвідчені викладачі зайняті нашими дітьми тоді, коли відбувається формування базової ціннісної структури наших дітей.