Оперативне планування та контроль
Яка система інвентаризації буде застосовуватися?
Як буде здійснюватися облік і контроль за процесом виробництва?
Які основні показники за якими контроль буде здійснюватися в першу чергу (якість, витрати, витрата матеріалів, простої і так далі)?
Якими мають бути заходи покарання: превентивні або штрафні?
Які акценти необхідно зробити в даному виробництві (спеціалізація, стандартизація тощо)?
Що стосується стабільних планів, то це директиви, спрямовані на збільшення загальної ефективності на основі дотримання найпростіших принципів організації. Стабільні плани практично не пов'язані зі стратегією корпорації і розраховані на управління щоденними процесами в організації. Існує три типи таких планів: політика, процедури (стандартні інструкції) і правила (рекомендації).
На малюнку 1 представлена концептуальна схема системи планів, які повинна розробляти організація в умовах ринкової економіки.
Основна передумова, що лежить в основі структуризації системи планів, відображає відомий висновок теорії управління - "закон необхідної різноманітності", згідно якого складна система вимагає складного керуючого механізму. Іншими словами, система планів повинна бути приблизно такою ж складною, як сама організація і зовнішні чинники, які повинні бути в ній відображені.
Мал. 1. Система планів
Кожен стратегічний план обов'язково підкріплюється комплексом програм і планів- проектів. Так, наприклад, план розвитку організації обґрунтовується короткостроковими, середньостроковими та довгостроковими програмами, конкретизують включені в нього заходи. Це, крім усього іншого, також можуть бути програми по розробці і впровадженню нових видів продукції (послуг). Програми, в свою чергу, підкріплюються конкретними проектами. Кожен проект унікальний в тому сенсі, що має певну вартість, графік реалізації і техніко-економічні параметри.
Система планів, програм і проектів, крім виконання основної функції управління, є ще і необхідним інструментом розподілу стратегічних і тактичних ресурсів. Фактично попередніми показником якості плану або програми служить бажання керівництва виділити ресурси на їх реалізацію. Плани допомагають розподілити ресурси по напрямках, які, на думку керівництва, є найбільш ефективними і ведуть до досягнення поставлених цілей. Разом з тим плани не дають повної відповіді на питання: які конкретно ресурси і в якій кількості потрібні.
3. Визначення потреб і розподіл ресурсів
Існує кілька методів визначення потреб і розподілу ресурсів, необхідних для реалізації обраної організацією стратегією та координації подальших дій. На першому етапі планування використовуються оцінки експертів, різні укрупнені методи, засновані на нормативах, бюджети. Але найбільш широко поширеним методом формального планування, який використовується для забезпечення узгодженості між різними планами і розподіл ресурсів, є розробка бюджетів.
У вітчизняній практиці перспективного планування, коду основним джерелом фінансування розвитку служив державний бюджет, для цих цілей розроблялися кошторису витрат. Перевага бюджетів полягає в тому, що вони не тільки відповідають на питання, скільки і яких ресурсів потрібно, але і показують джерела їх поповнення. Сутнісною рисою бюджет є кількісна оцінка ресурсів і цілей. Найбільш часто бюджети розробляються і оцінюються в вартісних показниках, але іноді застосовуються тимчасові, трудові і натуральні показники. Кількісні показники бюджету дають можливість керівнику оцінити, порівняти і скоординувати різні аспекти роботи організації.
4. Планування з точки зору організації процесу
Планування як складова частина системи управління виражається у великій різноманітності організаційних форм. В організаціях з централізованим управлінням планування зазвичай також централізовано. При вищому менеджменті є центральна служба, яка підпорядковується безпосередньо президенту або віце-президенту і займається розробкою перспективних і поточних планів для підприємств і підрозділів, що входять в організацію. Підприємства та підрозділи не мають планових служб. Ця схема застосовується в організаціях з невеликим числом підприємств однакового або близького профілю. У великих децентралізованих організаціях робота щодо перспективного планування зосереджена в виробничих підрозділах. Вищий менеджмент визначає лише загальний напрямок розвитку: розміщення і структуру капіталовкладень, загальний обсяг виробництва і прибутку. Центральна планова служба розробляє форму планів і доводить до підрозділів ті обмеження, які накладаються загальними цілями організації. Перенесення центру ваги в плануванні на підрозділи викликаний розвитком їх самостійності. Координацію та контроль за роботою планових служб підрозділів здійснює центральна служба планування. У кожному підрозділі є бюро виробничого планування і контролю, які займаються складанням детальних оперативних планів і здійснює контроль за їх виконанням.