Стратегія управління репутацією компанії будується навколо декількох об'єктів, оскільки стратегія управління репутацією компанії, побудована «округ одного конкретного об'єкта, має ряд недоліків в умовах кризової ситуації. Репутаційну стратегію будь-якої компанії можна образно розділити на дві частини: 1) стратегія формування, закріплення і підтримки потрібної репутації, 2) захист репутації або антикризові дії. Кожна з описаних вище стратегій має свої особливості, які важливо враховувати при складанні стратегії захисту репутації компанії. Оскільки всі зацікавлені групи перш за все люди, при розробці антикризової стратегії важливо враховувати ряд особливостей спілкування з групами, що впливають на роботу компанії:
^ Зацікавлені групи складаються з людей: люди вірять людям; 2)
люди легше сприймають комунікацію, яка відображатиме їх точку зору або зачіпає їхні інтереси, і уникають тієї, що їм суперечить; 3)
ЗМІ не просто відображають, вони формують громадську думку.
Залежно від стратегічних пріоритетів компанії па даному етапі розвитку її репутаційна стратегія може кидатися. Оскільки будь-який бізнес починається з пошуку клієнтів і просування нової продукції на ринку, то початковий вибір об'єкта комунікацій зазвичай робиться на користь продукції, з часом частково або повністю переміщаючись до команди, досягненням або, у випадку з фінансовими структурами, фінансовими показниками.
Вибір репутаційної стратегії. Експерти виділяють п'ять стратегій управління репутацією компанії в залежності від її основи. Так, що склалася з мінімальною участю компанії (або без неї) репутація завжди має один або кілька об'єктів, на які в основному і направлено оціночне думку зацікавлених груп. Такими об'єктами можуть виступати: керівництво компанії; команда (співробітники) компанії; продукція або послуги компанії; досягнення компанії; фінансові показники компанії.
При виборі репутаційної стратегії важливо прораховувати наперед, як вона може спрацювати в кризовій ситуації. Очевидно, що, коли кожне слово і дія компанії критично розглядається громадськістю, перевіряється ЗМІ та експертами, компанії зручно мати людину, яка задовго до виникнення кризової ситуації подбає про налагодження потрібних контактів і регулярному інформуванні зацікавлених груп про роботу компанії. Чим відоміший ім'я цієї людини "в прив'язці" до компанії, тим з меншою кількістю проблем компанія зіткнеться, намагаючись донести свою точку зору до громадськості під час кризи.
Таким чином, стратегії, об'єкт яких людина (керівник або команда), користуються незаперечною перевагою перед стратегіями, об'єкт яких "неодушевлен" (досягнення, фінанси або продукція). Саме з цієї причини три останні стратегії рідко використовуються в чистому вигляді, без поєднання з іншими. Адже якщо компанія потрапляє в кризову ситуацію і їй, на додачу до відстоювання своєї позиції, доведеться вводити в довіру публіки спікера, про який раніше ніхто не чув, рівень довіри до нього буде дорівнює рівню довіри до компанії в ситуації, що склалася. Навіть коли використовується стратегія, побудована в основному навколо продукції, значна увага приділяється налагодженню спілкування зі споживачами, щоб донести до них основні цінності компанії і попередити можливі кризи.
Незважаючи на те що інвестиції в репутацію компанії - це довгострокові вкладення, віддачу від яких повністю вдасться виміряти лише через кілька років, керівникам компаній сьогодні важливо усвідомити, що якщо у їх компанії немає стратегії управління власною репутацією, у конкурентів напевно є своє бачення її репутації. Тільки варіант конкурентів самої компанії може не сподобатися.
Стратегія "Керівник-наша гордість". Коли репутація компанії нерозривно пов'язана з репутацією її керівника, плюси очевидні: пізнавана персона викликає довіру зацікавлених груп. Всім відомо, до кого звертатися але насущним і стратегічних питань роботи компанії. До того ж публічний керівник часто розглядається співробітниками як модель для наслідування, виступаючи сам в ролі фактора мотивації.
Важливо розрізняти дві ситуації. Перша - керівник є ключовим об'єктом суспільної довіри і репутаційної стратегії компанії. Друга - він знаходиться в центрі комунікацій, тому що одноосібно приймає всі рішення аж до найдрібніших операційних деталей. Останній варіант найбільш часто зустрічається, хоча з минулого року спостерігається початок активних спроб власників збудувати професійне управління активами компаній. Друга ситуація часто призводить до перенесення неоднозначного або негативного ставлення до керівника компанії на її продукцію і I) епутацію, в цьому полягає найбільш серйозний недолік такої стратегії.
Ще одним недоліком стратегії "Керівник - наша гордість" є ймовірність погіршення репутації компанії з відходом керівника. Якщо харизматичний керівник пистраівает управління "під себе", під свої зв'язки і контакти, догляд такого керівника, як правило, означає і "прощання" компанії з рядом вигідних клієнтів, партнерів, а то і співробітників.
Стратегія "Команда-наша гордість". Коли діяльність компанії диверсифікована і різні її напрямки слабко пов'язані один з одним або представлені окремими бізнес-одиницями, керівник компанії, що відповідає за загальне
управління безліччю напрямку, не зможе підтримувати ефективну комунікацію за специфічними питань з широким спектром цільових груп. В такому випадку об'єктом репутаційної стратегії компанії буде команда співробітників, що відповідають за різні напрямки її діяльності. Особливо цінна команда як основа репутації для компаній, що пропонують експертні послуги або технологічні рішення, хоча разом з іншими репутаційні стратегіями цей підхід застосовується в багатьох сферах бізнесу.
Так, репутація компанії McKinsey повністю заснована на цінності її консультантів. Причому така стратегія допомагає покинув компанію консультантам в пошуку роботи, оскільки в суспільній свідомості кожен колишній консультант McKinsey являє собою "шматочок" цієї компанії, з високими стандартами, знаннями і зв'язками. Колишні співробітники McKinsey керували такими компаніями, як IBM (Jly Гер-стнер) і American Express; а радник колишнього канцлера ФРН Гельмута Коля Герб Хецлер також був вихідцем з McKinsey, Стратегія фокусу на співробітниках працює і у зворотний бік: той факт, що в McKinsey цінують і просувають розумних фахівців, залучає до компанії тих, хто здатний витримати їх конкурентний підхід до розвитку кадрів: "на просування чи на виліт" (up or out).
Використання такої стратегії також виправдано, коли компанія має в своєму розпорядженні портфелем брендів, за кожен з яких або кілька одразу відповідає окремий менеджер, який забезпечує налагодження відносин з цільовими групами. Або коли численний персонал компанії щодня спілкується з великою кількістю людей і репутацію компанії одночасно повинні "нести на собі" десятки і сотні співробітників, як, наприклад, в сфері роздрібної торгівлі. До того ж, коли баланс довіри і комунікації розподілені між кількома людьми, завжди є можливість отримати потрібну інформацію про компанії, навіть за відсутності однієї з ключових персон.
До недоліків стратегії "Команда-наша гордість" можна віднести нерівномірність розподілу уваги громадськості кістки між публічними персонами компанії, внаслідок чого i> дна або кілька з них все одно будуть сприйматися як "обличчя компанії" через більшу популярності. А якщо мова йде про к *) манде керівників, то існує можливість затримок в. I
рінятіі рішень, через що можуть страждати відносини різних членів команди з різними цільовими групами.
Стратегія "Продукція - наша гордість". Здавалося б, компанія не може спілкуватися із зовнішнім світом і не говорити про свою продукцію або послуги. Однак при використанні стратегії, фокусом комунікацій в якій є продукція II
Історично сформований прийом збереження репутації. Репутація фірми, організації будь-якого рівня (аж до країни) багато в чому залежить від його керівника і керівного складу. В історії зафіксований цікавий приклад практичного застосування одного з рад Наполеона щодо збереження та утримання репутації лідера великої організаційної системи (країни): "Для політичних діячів часто буває вигідно зникати на час зі сцени: вони уникають таким шляхом можливості упустити себе в безплідних боях дня, і їх репутація не тільки не падає, але піднімається завдяки їх відсутності ". Цим настановою свого попередника в критичній ситуації скористався генерал де Голль.
Після вимушеного надання Францією незалежності Алжиру популярність президента різко впала, посилилися політичні протиріччя в суспільстві, країна опинилася на межі громадянської війни. На піку політичної напруги виникли звинувачення де Голля в зраді національних інтересів. У цих умовах він застосував абсолютно неординарний для практики державного управління хід. Він несподівано полетів на вертольоті з президентського палацу в невідомому громадськості напрямку, нічого не пояснюючи навіть своєму ад'ютантові, не надавши свої повноваження і не залишивши ніяких розпоряджень.
На наступний день більшість парижан, а незабаром вже і більшість французів не могли зрозуміти, що ж сталося. Особливо їх лякала невизначеність і незнання того, чим все це може закінчитися. Всюдисущі журналісти все ж з'ясували, що де Г олль відправився в заміську резиденцію канцлера Німеччини. Недовга буря захвату з приводу відходу з політичної арени лідера, "час якого вже давно минув", скоро змінилася переляком і невизначеністю в поведінці чиновників і невпевненістю в майбутньому практично всього населення країни.
Всі спроби зв'язатися з президентом виявилися безуспішними. В країні настав вакуум влади і стали рости панічні настрої з приводу кінця демократії. Очікування наближається хаосу викликало побоювання виникнення військового путчу. Мовчання де Голля тривало. Всі губилися в здогадах, які переговори президент так довго веде з канцлером.
Одні і ті ж якості в залежності від ситуації можуть бути негативно оцінені громадськістю або ж їх можна и февратіть в конкурентну перевагу. Вони можуть викликати захоплення натовпу або ж піддатися критиці оточуючих. У класичному варіанті лідер все ж повинен вести себе адекватно не тільки сьогоднішньої ситуації, але і змін, які повинні відбутися в найближчому майбутньому. У цьому випадку шанси знайти репутацію високого рівня різко збільшуються.