«Інтернешнл бізнес мешінз» (IBM) - одна з найбільших і найбільш процвітаючих корпорацій США. Сферу її діяльності згідно-ти становить виробництво конторського обладнання і електрон-но-обчислювальних машин, на ринку яких вона є Безус-ловного лідером.
Сила IBM як організації обумовлена органічним єдиний-ством двох «крайніх» елементів її структури. На її самому верхньому поверсі знаходиться невелика група талановитих і високопрофес-сиональной керівників, що входять в Центральний адміністра-тивний комітет, головною функцією якого є розробка і прийняття стратегічних рішень, що визначають розвиток кор-пораціі на / тигельну перспективу, формулювання довгострокових-них цілей, модернізація і розширення виробничих потуж-ностей, перехід на випуск нової продукції, перетворення орга-ганізаційні структури корпорації. У підставі організації знаходиться близько 400 тис. Рядових кваліфікованих спів-ков, які бездоганно, ініціативно і творчо здійснюють прийняті стратегічні рішення.
Досвід //? А / потрібний і корисний всім підприємствам незалежно від сфе-ри їх діяльності. Ознайомлення з досвідом передової, досягнувши успіху-вающей американською компанією може внести корективи в спо-соби активізації людського фактора в процесі управління організаціями, що перебувають в умовах кризових і предкрі-зісних ситуацій.
Принципи управління, використовувані в IBM
Принципи першої групи
Принципи другої групи
Сильна віра в індивідуалізм
Політика повної зайнятості
Єдиний статус всіх працівників
Запрошення на роботу спеціа-листів вищої кваліфікації
Особисті стимули до праці
Тривале навчання працівників
Делегування максимальної відповідальності
Приватне (на основі консенсусу) участь працівника в ухваленні рішення
Навмисні обмежені лінійних менеджерів
Неявний, тобто на основі коли-кількісний показників, контроль
Вирощування сильної культури
Розвиток горизонтальних зв'язків
Холістичний підхід до працівника
Розглянемо принципи першої групи.
Глибокі переконання в спільних етичних цінностях спосіб-обхідних виробленні та постановці раціональних і привабливих цілей. Досвід IBM показує, що саме переконання, глибоко поділу-ється як керівниками, так і всіма працівниками, визначають всі великі успіхи корпорації, є необхідною предпосил-кою і основною рушійною силою всього бізнесу. Виникнення в IBM ряду проблем в недавньому минулому демонструє всю важливість цих глибоких переконань. Один із засновників IBMТ. Уотсон-мл. не раз підкреслював, що в дуже мінливому світі фактор, кото-рий цементує корпорацію, - це не її технологія, а унікальна етика і культура.
Політика повної зайнятості. Йдеться про один з найбільш працю-них зобов'язань для типових західних фірм, що ставлять перед собою короткострокові завдання, пов'язані з отриманням прибутку. Цей принцип є основним не тільки в системі управління IBM, а й в діяльності багатьох японських корпорацій, хоча, як вже згадувалося, довічний найм характерний лише для круп-них японських фірм (в яких зайнято всього 35% робочої сили).
Політика повної зайнятості, здійснювана в IBM, є ефективною передумовою для формування довіри між на-німателямі і особами найманої праці. Факти свідчать, що довічна зайнятість забезпечує подолання конфлікту між інтересами окремих співробітників і інтересами компанії. У ра-цівників виникає впевненість в тому, що фірма їх не кине у важкі періоди, а підтримає і працевлаштує.
Збагачення робіт. IBM була однією з перших компаній, підпри-нявшіх значні зусилля, спрямовані на «збагачення» праце-вої діяльності своїх працівників. У IBM працівники можуть вибі-рать для себе роботу, яка видається їм більш цікавою або посильної. Якщо знову процитувати Т. Уотсона-мл. цей принцип зводиться до наступного: «Це сила, яка робить ефективними два попередніх принципу. Ми віримо, що організація повинна досягнень-гать своїх цілей, розуміючи, що їх потрібно домагатися самим здійснений-ним способом ». Прагнення до досконалості визначає спосіб су-ществованія компанії і спосіб життя її співробітників.
Особисті стимули до праці. У IBM велика увага приділяється справедливого використання стимулів. З цієї точки зору дуже важлива оцінка праці і її обговорення, коли кожен працівник і його менеджер приходять до згоди щодо майбутніх завдань. Це, безсумнівно, чесний і відкритий процес, завдяки якому ста-ють прозорими багато негативні аспекти стимулювання.
Неспеціалізована кар'єра. Це ідея залучення праців-ка однієї компанії до кількох досить різних видів діяль-ності протягом його кар'єри. Такий підхід відрізняється від тра-Діціон для Заходу уявлення про використання праців-ка деякої професії різними компаніями або всередині компанії. Неспеціалізована кар'єра дозволяє співробітникам розвивати контакти по всій організації, що прискорює формирова-ня важливою мережі горизонтальних зв'язків, забезпечує працівникові інтерес там, де його не можна винагородити просуванням по службі; таким чином, гонка «на знос» в значній мірі позбавляється сенсу.
Приватне (на основі консенсусу) участь працівника в прийнятті ре-шений. У IBM формально не потрібно приймати рішення на основі-ве консенсусу. Як і в більшості західних фірм, прийняття ре-шений є прерогативою менеджерів. Однак на практиці зна-ве число найважливіших рішень приймається на особливих засіданнях. У IBM стиль таких засідань інший - їх можна визна-лити як неформальний консенсус. На ці засідання залучаються не тільки керуючі, а велике число осіб, що мають ставлення-ня до виконання прийнятих рішень.
Неявний (тобто на основі кількісних показників) контроль. IBM, як і більшість західних компаній, не відмовляє собі в праві використовувати в управлінні систему контрольних цифр, охва-Тива основний напрямок діяльності фірми. Але кількістю-жавного контроль в IBM поєднується з роз'ясненням певних підходів, що ховається за системою контрольних цифр. Тим самим кожен працівник точно знає, чого і чому від нього очікують.
Вирощування сильної культури. Корпоративна культура прони-показують всю діяльність IBM. Формуванням сильної культури активно займалися творці компанії. В основному їх зусилля були спрямовані на «театралізовану» діяльність, і плоди цих зусиль зберігаються досі в формі «Клубу 100%». Клуб був створений для розвитку загальної культури компанії в поєднанні з раз-витием індивідуальної культури кожного співробітника. Керівництво компанії чітко розуміло, що по-справжньому сильну куль-туру можна створити на основі довіри персоналу до своєї компанії, глибокі переконання, цінності, які поділяються і підтрим-ються більшістю співробітників і вищих керівників. Для IBM поняття «працівник IBM» наповнене сенсом. Воно вказує на таку рису представників персоналу компанії, яка опи-Сива їх не гірше національної приналежності; мова йде про край-ні високої особистої прихильності спільній справі.
Важливою відмінністю IBM від інших компаній є те, що об-щей культурі корпорації віддається перевага перед культурою підрозділів, тоді як найчастіше буває навпаки.
Холістичний підхід до працівника. У IBM такий підхід наблю-дався в перші роки існування компанії, коли активно раз-Віва патерналізм в кращому сенсі слова. У наш час IBM обережно «відступила» до більш сучасного вигляду відносин, ко-ли керівництво компанії докладає великих зусиль, щоб не втручаючись-Шива в особисте життя співробітників. Це дозволяє краще по-нять загальні потреби співробітників. Це також спосіб мислення керівництва, при якому потреби працівників стоять на першому місці серед пріоритетів компанії.
Таким чином, загальна мета застосування принципів першої групи - формування відносин партнерства між працівниками і роботодавцем, між менеджером підрозділу і членами його групи. Слід зазначити, що справжня прихильність руково-дителя подібним принципам сама по собі буде заохочувати форми-вання сильної культури.
Принципи другої частини більш складні і характеризуються тон-ким механізмом дії. Їх застосування має забезпечити раз-витие малих структур. На думку Д. Мерснера, мережі малих, накла-дивать один на одного клітинних утворень будуть Доміно-ровать в постіндустріальну епоху, прискорюючи використання інформаційної технології. Розглянемо другу групу принци-пов більш докладно.
Може здатися, що типовий службовець IBM є клас-сических зразком «людини від організації», безликого, підпорядкованих-ненного жорсткої бюрократичній системі. Але це оманливе уявлення. Кожен співробітник IBM володіє власною «тер-ритор» з визначеними межами, яку він ревниво защи-щает від будь-яких зазіхань. Створення культу індивідуалізму було «ідеологічним заповітом», залишеним корпорації Т. Уотсоном-мл.
Єдиний статус всіх працівників. Принцип єдиного статусу позво-ляет єдиним чином створювати зв'язки між різними рівнями розгалуженої організаційної структури корпорації. У IBM вважається цілком звичайним, коли молодший співробітник (якщо це виправдовують його знання і досвід) на рівних розмовляє зі старшим керівником (на відміну від японських компаній, де при-викликають неухильно дотримуватися принцип поваги до старших за посадою). Даний принцип досягається також завдяки вве-ня різноманітних спеціальних правил, згідно з якими, все - від прибиральниці до директора - повинні обідати в одному ресторані для співробітників і звертатися один до одного по імені. У IBM не потрібно висловлюватися проти, досить заявити про розбіжності думок, і, звичайно, за кожним співробітником в IBM визнається таке право. В процесі обговорення управлінських проблем керівник за-часту є лише одним з рівних серед рівних членів груп-пи. Природно, що в результаті робиться акцент на груповий стиль роботи.
Залучення на роботу фахівців вищої кваліфікації. Як і нятно, що успіх будь-якої фірми визначається рівнем його працівни-ків. І все-таки нерідко компанії терплять невдачі через те, що недостатньо ретельно і раціонально займаються питаннями при-потягу і найму співробітників. IBM наймає на роботу в якості рядових співробітників людей, які в багатьох інших організа-ціях могли б займати по своїй професійній підготовці посади директорів. IBM отримує до 100 заяв на кожне місце, куди збирається взяти працівника з боку. Природно, що компанія вибирає кращих.
Тривале навчання працівників, особливо вищих управ-ляющих. IBM бере на себе зобов'язання і виділяє для цього необ-ходимо кошти, щоб навчати і перенавчати всіх своїх співро-ників, щоб дати їм можливість повністю реалізувати свій потенціал. Найважливішим елементом процесу оцінки кожного робіт-ника і рекомендацій йому є планування особистого роз-ку кожного індивіда взагалі і його підготовки зокрема; в ре-док такого підходу в кооперації з'являється конкретний план підготовки працівників на рік.
У IBM вважають, що підготовка персоналу - найважливіші інвес-тиции компанії, а вдосконалення цього ресурсу з метою реа-лізації його довгострокового потенціалу - надзвичайно прибуток-ва сфера застосування капіталу. Підготовкою кадрів займаються кращі співробітники компанії. Біля входу в центр підготовки кадрів висічені слова: «Освіта не досягає точки насичення».
Спеціальна форма підготовки кадрів (офіційно іменована Програмою управлінських ресурсів), спрямована на «птахів висо-кого польоту» серед керівників вищої ланки. Кандидати на вид-НА ДОРОЗІ визначаються дуже рано - поки вони є менедже-рами нижчого рівня або керуючими відділеннями (це другий рівень менеджменту). Потім їх ретельно готують для кар'єри «зірки»; цей процес може тривати більше десятиліття. У цей період кандидати призначаються на посади, де можуть розвивати свої навички і знання. Однак в той же час вони захищені від небез-ності управлінських провалів. Таким чином, вдається уникнути основної проблеми - проблеми «множинного фільтра» (коли потрібно, щоб керуючий вищої ланки домагався успіхів на кожному рівні, перш ніж його переведуть на більш високий). Вис-шие керуючі IBM не зобов'язані досягти успіху на всіх рівнях, важ-нейшим вважається досягнення успіхів на дійсно важливому для даної людини рівні.
Делегування максимальної відповідальності на нижні рівні управління. Цей принцип в даний час вважається тривіальний-ним, проте далеко не всі компанії досягли успіху в перетворенні його на практиці. Для IBM це не просто теорія, а життєва реальність. Вона стимулюється тим, що менеджерів завантажують обов'язками щодо забезпечення зв'язків між працівниками, в їх функції входить підтримка підлеглих. Інакше кажучи, принципи делегування відповідальності обумовлені різними формальними процеду-рами. Але найголовніше - цей принцип є результатом призначення навіть на найнижчі посади фахівців висо-кого класу, що вимагає наділення їх повноваженнями, не чекаючи-Ясь, поки ці повноваження спустять «зверху». При такому підході ме-неджер стає засобом, що забезпечує підтримку своїх підлеглих: він не питає, що можуть для нього зробити (як це буває традиційно), а задається питанням, що він може зробити для них, щоб забезпечити їм умови для ефективної роботи.
У японському менеджменті до цього питання підходять з іншого сто-ку, покладаючи на наймолодший персонал завдання підготовки з-відповідних рекомендацій і забезпечуючи таким чином його ак-активне участь в процесі планування.
Навмисні обмеження, що накладаються на діяльність лінійних керівників. Може здатися, що в IBM свідомо прагнуть скувати роботу лінійних менеджерів, оскільки вони зобов'язані брати участь в численних засіданнях і нарадах. В силу цього лінійні менеджери часто не можуть бути присутніми в своїх підрозділах, що змушує їх делегувати частину своїх повноважень підлеглим. Така система підриває іерархічес-кое положення керівників завдяки процедурі оцінок і реко-дацій, яка підкріплюється програмою політики відкритих дверей. Самим підступним є опитування громадської думки, резуль-татів якого побоюються багато керуючих.
Менеджмент, який опинився під таким тиском, викликає со-чувствие. Але в результаті такий підхід дозволяє працівникам са-мого низького рівня максимізувати свій внесок у спільну справу, а керуючим - займатися своєю справжньою роботою, тобто управ-ленням.
Заохочення розбіжностей. У IBM практикується навмисне створення можливостей для цього. Право на власну точку зо-ня формально записана в Правилах процедури IBM. Прийняття важливих рішень часто вимагає збору підписів. Такий підхід мо-же здатися бюрократичним, але в результаті все задіяний-ні розписуються в готовності виконувати прийняте рішення. Переваги такого принципу в IBM (і японських компаніях) со-стоять в тому, що, хоча «переговори» можуть виявитися тривалими, втілення рішень в життя здійснюється швидко і без особливих перешкод, оскільки кожен учасник «переговорів» вже підтвердив свою згоду.
Розвиток горизонтальних зв'язків. До останнього часу ця проблема вирішувалася завдяки корпоративній культурі. Культура заохочує поширення контактів «через кордони» підрозділів. В результаті співробітники IBM мають гарне, в основному не-формальне, уявлення про те, що відбувається в компанії. Раз-витие мережі таких контактів, як уже говорилося, стимулюється практикою неспеціалізованій кар'єри і частими переміщеннями-нями працівників. Ця система підкріплюється формуванням ра-бочих груп, члени яких набираються з різних підрозділі-ний для вирішення ключових проблем. Працівники цих груп по-лучают доступ до широкого діапазону знань і професійних навичок, накопичених в IBM.
Інституціалізація змін. Керівники IBM вважають, що гло-балізація економіки вимагає перманентних змін всієї орга-нізації від верху до низу, причому ці зміни повинні здійснюва-ляться не рідше ніж раз на два роки.