Побудова системи управління персоналом з чого почати (case-практикум)

Сьогодні багато компаній середнього бізнесу всерйоз замислюються про створення в своїй структурі повноцінної служби персоналу. Часи, коли керівник компанії сам і підбирав, і вчив, і гроші платив всім співробітникам, все більше відходять у минуле.

Керівники поступово делегують функції з управління персоналом і лінійним менеджерам, і своїм заступникам, і кадровикам. Але проблем в цій галузі у компаній стає все більше: кандидати висувають дуже високі вимоги, хоча самі не відповідає дійсності та мінімально необхідного рівня; працівники скаржаться на нелюдські умови праці: в компаніях з'являються інтриги, на які йдуть всі сили персоналу; співробітники змінюють місця роботи як рукавички, а роботодавці не знають чим їх утримати. Ігнорувати питання централізованого управління персоналом більше не має сенсу. Для цього необхідно створювати повноцінну службу персоналу, а не відділ кадрів з двох чоловік. А побудувати службу з нуля, і не ідеальну, а саме ту, яка потрібна компанії в поточний момент, - завдання непросте. Подібну ситуацію і описує даний кейс.

характеристика організації

Профіль діяльності - торгово-промисловий холдинг, побутова техніка. Чисельність персоналу - близько 200 осіб. Термін роботи на російському ринку - 10 років.

Загальна ситуація

Ви очолили знову створювану службу персоналу. Перше знайомство з компанією (зі спостережень, вивчення документації і бесід з керівниками) виявило наступну ситуацію:
  1. За 10 років свого існування компанія вийшла на непогані показники і займає стійке положення в своєму сегменті ринку. Компанія інтенсивно росла і продовжує рости, відкрито власне виробництво, сформована дилерська мережа, планується розширення каналів збуту.
  2. Керівник - харизматична особистість, рішення звик приймати швидко і одноосібно. Він ясно уявляє собі стратегію розвитку компанії, але рідко говорить про неї. Навіть найближче оточення дуже смутно уявляє собі перспективи розвитку. Свої рішення керівник обговорювати не звик, вважає, що і так все зрозуміло. У першої особи катастрофічно не вистачає часу, в результаті хто зуміє його «відловити», той і вирішує питання.
  3. Фахівці низової ланки досить кваліфіковані, але грамотних керівників небагато. Керівники часто працюють як фахівці, пускаючи роботу своїх підрозділів на самоплив. Часто у них просто не вистачає часу, щоб займатися власне управлінням, т. К. Вони постійно виконують невластиві їм функції, а також доручення першої особи. Межі відповідальності керівників підрозділів розділені нечітко, буває, що одне й те саме завдання дається відразу двом підрозділам, хоча вони вирішують начебто різні завдання. Багато керівників виросли в компанії з самих низів, є навіть такі, які працюють з дня заснування компанії.
  4. В цілому атмосфера в колективі доброзичлива і творча. Директор заражає всіх своїм ентузіазмом. Проповідується стиль відкритих дверей, до керівника може зайти поговорити будь-який співробітник. Часто ідеї рядових співробітників активно підтримуються і реалізуються. Буває, що впровадження будь-якої ідеї гальмується на рівні керівників середньої ланки, т. К. Вони не розуміють її сенсу.
  5. Деякі зони напруги спостерігаються щодо оцінки праці і способів нарахування зарплати. У компанії практично не буває премій, тільки оклади. Про величину окладів керівник домовляється сам при прийомі на роботу. Будь-яких систематичних переглядів зарплати немає. Зарплату можуть підвищити, якщо ходити і просити.
  6. Плинність невелика, але кадри постійно потрібні, т. К. Компанія зростає. Керівники підрозділів самі займаються підбором, т. К. В відділі кадрів лише дві особи, які встигають тільки вести кадровий облік. Крім того, сам директор бере активну участь у підборі, зустрічаючись з усіма кандидатами на всі посади.
  7. У компанії не прийнято оформляти регламентують, нормативні та розпорядчі документи. Крім наказів про прийом і звільнення інших розпорядчих документів не складається. Немає Положень про підрозділи, посадових інструкцій, положень про систему мотивації, підбору та ін. Всі питання вирішуються в робочому порядку. Терміни (якщо вони ставляться) регулярно порушуються.
  1. Виявити проблемні області в сфері управління людськими ресурсами.
  2. Намітьте довгостроковий план роботи служби персоналу.
  3. Визначте структуру служби персоналу, розподілити функції між співробітниками з урахуванням того, що прийняти відразу більше двох нових фахівців вам навряд чи вдасться.
  4. Визначте першочергові заходи, які можна реалізувати швидко.

Підготував Марат УДОВИЧЕНКО, незалежний експерт
(Пропонований кейс містить рішення, яке, звичайно, не є єдино вірним.)

Виділяємо такі проблемні області.

  1. Харизматичність першої особи і його звичка одноосібно управляти компанією - це нагадує ситуацію, коли на війні обози відстають від передових частин.
  2. Серед топ-менеджменту немає сильних управлінців (про це прямо не говориться в завданні, але мається на увазі). І дійсно, звідки їм взятися, якщо культура управління цьому не сприяє?
  3. Невідповідність управлінської культури розмірами компанії: хоча організація переросла той рівень, коли можна було обходитися без посадових інструкцій, поставленого документообігу, процедур і т. П. Їх як і раніше немає.
  4. Відсутня «середній менеджмент» - ті, хто і виконує 80% управлінської роботи.
  5. Постійна нестача кадрів, обумовлена ​​розвитком компанії і ринку.

Виходячи з оцінки ситуації, що склалася намічаємо довгостроковий план роботи служби персоналу.

  1. Сформувати саму службу персоналу компанії.
  2. Поставити документообіг і створити необхідні регламенти.
  3. Створити і впровадити програму кадрового резерву, спрямовану на створення прошарку професійних управлінців в компанії.
  4. Впорядкувати мотиваційні схеми, кар'єрні і навчальні ланцюжка і т. Д.
  5. Залучити сильних топ-менеджерів з боку.
  6. Створити систему корпоративного навчання.
  7. Налагодити взаємодію з зовнішніми ресурсами в області пошуку, найму, відбору і навчання персоналу.
  8. Розробити систему «циркуляції інформації» всередині компанії.

Для здійснення поставлених завдань необхідно сформувати службу персоналу з наступною структурою:

  • директор з персоналу;
  • кадровик;
  • фахівець з пошуку і відбору;
  • фахівець з навчання та розвитку;
  • аналітик-методист (для розробки регламентів і т. п.).

Першочергові заходи:

  • переконати керівництво в правильності пропонованого плану;
  • обговорити і уточнити план на внутрішньому web-ресурсі компанії;
  • залучити найбільш активних прихильників з числа співробітників в процес;
  • укомплектувати службу персоналу;
  • підібрати сильних топ-менеджерів;
  • знайти підрядників з пошуку і відбору персоналу, з навчання лінійних менеджерів і менеджерів вищої ланки.

Схожі статті