Перший працівник віддалений від розуміння її сутності майже так само, як і четвертий. Другий і п'ятий більш-менш наближені до сприйняття ситуації. Співпереживає керівнику тільки третій працівник. Але для того щоб вийти з ситуації вчасно і вдало, важливо загальне «поле переживань»: все повинні вболівати за справу. Якщо цього в фірмі немає, то керівник буде включати співробітників у вирішення ситуацій, вимагаючи і змушуючи. Він не матиме підтримки від них. Якщо ж у фірмі всі співробітники переживають її успіхи і невдачі, відчуваючи ситуації так само, як і керівник, то йому буде набагато легше їх вирішувати (рис. 13.3).
Однак сформувати однакове переживання тих чи інших ситуацій в «просторовому полі» виявляється важко. Ділове поведінка співробітників фірми индивидуализировано. Поєднати індивідуалізовані прояви ділової поведінки можна тільки в тому випадку, якщо буде формуватися загальна корпоративна культура управління, яка характеризується роботою команд на основі прийняття соціокультурних цінностей і норм, створених керівництвом фірми. Тому в фазі докорпоратівного розвитку фірми важливо розуміти і відчувати індивідуальна ділова поведінка працівників, щоб вміло ним керувати.
Ріс.13.3. «Просторове поле» суміщеності
Переживань ситуації керівником і працівниками (р1-Р5)
При будь-якому варіанті вирішення складних ситуацій починаючому менеджеру важливо контролювати себе та інших, особливо своїх співробітників, оцінюючи модальні установки «хочу», «можу», «треба», «прагну», які систематизуються позональним функцій. Установка «прагну» змиритися шляхом усереднення показників на шкалах «вчасно» і «якісно» (рис. 13.4).
Початківець менеджер ще не може вирішити всі виникаючі ситуації; якість його роботи оцінюється показником 7, але, він прагне зробити все в строк (10), тому установка «прагну» має усереднений показник 8,5. Представлена концептуальна модель демонструє невелике його бажання виконувати цю роботу (4), яку все-таки треба робити (7). Його можливості досить обмежені (2), оскільки у нього немає досвіду у вирішенні управлінських ситуацій. Його самооцінка відтворюється перш за все у зважуванні протиріччя: «Що я хочу?» І «До чого я прагну?», А також в переживанні протиріччя між своїми бажаннями і своїми можливостями. Самооцінка може бути завищеною: «хочу» більше, ніж «можу». Це протиріччя разом зі способом виходу з нього і визначають зону його потенційних ресурсів. Вони-то потім і допомагають йому співвідносити свої бажання зі своїми можливостями.
Ріс.13.4.Модель поведінки початківця менеджера
У вирішенні управлінських ситуацій
(Вищий показник по всіх шкалах - 10)
У лівій стороні цієї моделі розміщується зона об'єктивної оцінки: менеджера оцінюють по тому, що і як він встиг зробити у встановлені терміни. Ця оцінка за результатами його досягнень і використаних можливостей. Вона визначається тим, як він зумів реалізувати ці можливості в зоні своїх актуальних ресурсів. Однак в цій моделі його потенційні і актуальні ресурси поки використані слабо. Йому важко відслідковувати різнорідні і різночасові управлінські цикли, оскільки він повинен вирішувати перш за все різнопорядкові ситуації. Він тільки потім зможе зрозуміти, що всі вони «прив'язані» до управлінських циклів. Але він ще не навчився розпізнавати ці цикли.
Працівник може відчувати або не відчувати ту чи іншу ситуацію в залежності від падіння інтересу до роботи. Концепція його особистісного «Я» може змінюватися, деформуючи установку «хочу» під впливом певних обставин. Тому залученість в стадії управлінського циклу блокується. Типовий приклад такого блокування - падіння установки «хочу» і інтенсифікація установки «треба» (рис. 13.5).
Ріс.13.5.Самооценка падіння інтересу до роботи співробітника банку
(Експрес-виміри свого психологічного
стану здійснював сам співробітник)
Ось як працівник описує свої переживання: «. Я працюю в фондовому відділі одного з невеликих комерційних банків. Керівник відділу має солідну вагу, з його думкою рахуються члени правління і керівники інших банківських підрозділів. Він добре знає специфіку фондового ринку. Свого часу він закінчив МДУ, потім був офіцером (під час служби в армії він закінчив одну з військових академій). Всі вищі навчальні заклади закінчив з відзнакою. Я думаю, що особливості його освіти (технічне і військове) і служба в армії сформували і його установки на працівників: він вимагає беззаперечного підпорядкування. Для нього важливіший сам факт підпорядкування собі працівників відділу, а не оперативність і якість виконання завдань. Його розпорядження віддаються в наказовому тоні і не повинні обговорюватися. Зауваження приймаються тільки від керівників робочих груп.
Як і багато військових, він дуже педантичний. У нас заведена книга обліку приходу співробітників на роботу і як вони пішли після закінчення робочого дня. Якщо ти запізнився, то обсяг і якість виконаної роботи до уваги не беруться. Затримуватися можеш, але спізнюватися - ні в якому разі. Особисто я зіткнувся з великими труднощами, намагаючись спілкуватися з ним. З'ясувалося, що я опинився чимось на зразок меблів, яку можна помічати або не помічати. Те ж відчувають на собі і інші співробітники відділу.
З цього опису сформованих псевдоуправленческіх відносин керівника відділу з працівниками стає ясно, що він не може адекватно «розгорнути» жоден управлінський цикл, тому що у нього спотворені і втрачені зворотні зв'язки з ними. Вони не беруть участь в інформаційній підготовці та прийнятті управлінських рішень, їм наказують їх виконати, організовуючи це виконання по схематичного сценарію «Треба».
Ефективність управлінських циклів залежить від того, як керівник долає конфліктні, важкі і несприятливі ситуації, переводячи їх в сприятливі і оптимальні. Керівнику легше в цих ситуаціях, якщо працівники ставляться до них так само, як і він сам, переживаючи необхідність їх дозволу разом з ним. Ефект співпереживання управлінських ситуацій свідчить про високий ступінь залученості працівників у управлінський цикл.
Управлінський цикл керівника
Поведінка керівника в управлінському циклі
Поведінка працівників в управлінському циклі
Стадії управлінського циклу