Прийнято виділяти кілька стійко сформувалися моделей організації керівництва готельного бізнесу.
Перша з них - це модель Рітца. Дана модель названа на честь швейцарського підприємця Цезаря Рітца. Його ім'ям було названо багато престижні готелі світу. Готелі, які дотримуються даної моделі, відрізняються європейськими традиціями, вишуканістю і аристократизмом.
Наступна модель - модель Кемонса Вільсона. Для неї характерний перш за все високий рівень обслуговування своїх гостей. Прикладом може служити мережа готелів «Холідей Інн».
Відмінні ознаки даної моделі:
- дотримання єдиного архітектурного стилю;
- швидка реєстрація гостей;
- гнучка система тарифів;
- спеціальні номери для постійних клієнтів;
- наявність «шведського столу» (як правило, на сніданок);
На даний момент готелі, що дотримуються такої моделі, складають більше 50% готельних номерів у світі. Управляються такі готелі компанією-корпорацією або холдингом, який є їх власником.
Зараз склалася тенденція об'єднання між собою готелів в добровільні готельні ланцюги під єдиною торговою маркою. Але, для того, щоб бути прийнятим в такий союз, готель повинен відповідати певним вимогам і мати набори та стандарти послуг.
Існують різні варіанти об'єднання:
- готельні консорціуми (об'єднання декількох готелів і невеликих готельних груп різного класу);
- сімейства або асоціації (об'єднують готелі, що відповідають певним вимогам);
- готелі, об'єднані за принципом франчайзингу.
Також існують моделі готелів, що розрізняються за характером взаємовідносин між власником готелю і управлінською ланкою готелю:
1) готелі, що знаходяться в розпорядженні власника (незалежні готелі):
- знаходяться під управлінням самого власника;
- для управління яких залучаються фахівці-менеджери або управлінські компанії;
2) готелі, об'єднані в готельні ланцюги:
- готелі, які приєдналися до готельного ланцюга. Їх участь в бізнесі регулюється договором франшизи;
3) об'єднання готелів, кероване професійними готельними компаніями:
- власник наділяє оператора повним правом керування власністю і не втручається в процес управління. В даному випадку оператор несе відповідальність за фінансові та операційні ризики в своїй діяльності, а власник лише отримує підсумковий чистий дохід від готельної діяльності;
- власник може втручатися в процес управління, контролюючи діяльність, і, як наслідок, несе відповідальність за фінансовими ризиками і здійснює всі операційні витрати з управління. У контракті має бути обумовлено, яку частку відповідальності несе оператор за результат своєї діяльності;
- власник ретельно стежить за діяльністю керуючої компанії і через це змушений повністю звільнити її від відповідальності за результат роботи (крім навмисних випадків і випадків грубої необережності);
4) готелі, об'єднані між собою на комбінованих умовах;
5) готелі, які входять в об'єднання незалежних готелів. При входженні готелі в об'єднання вона зберігає здатність діяти самостійно в усьому. Такі об'єднання в основному мають єдиний товарний знак і за участь в асоціації платять внески [12].
3 Моделі управління персоналу на прикладі готелю «Адмірал»
Готель «Адмірал» - відносно нова і досить великий готель міста Саранська.
Відповідно до мети діяльності та законодавством Російської Федерації, предметом діяльності підприємства є:
Основними видами діяльності готелю є:
- надання готельних послуг для тимчасового проживання громадян;
- екскурсійні послуги;
- послуги хімічної чистки;
- послуги пральні;
- надання послуг автомобільної стоянки;
- реалізація товарів першої необхідності, продуктів харчування, в тому числі алкогольної продукції;
- послуги громадського харчування;
- спортивно - оздоровчі послуги (тренажерний зал, басейн, лазня, сауна);
- охоронні послуги;
Підприємство самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи її розвитку, виходячи з попиту на вироблену продукцію, роботи, послуги. На основі повного господарського розрахунку ВАТ «Адмірал» забезпечує самоокупність, фінансування витрат по вдосконаленню виробництва, несе відповідальність за результати своєї господарської діяльності та виконання зобов'язань перед державою, юридичними і фізичними особами.
Своє матеріально-технічне забезпечення підприємство організовує шляхом придбання ресурсів на ринку товарів і послуг на основі вивчення кон'юнктури ринку, можливостей партнерів інформації про рух цін.
Свої послуги підприємство реалізує за цінами і тарифами, що встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством Росії, - за цінами і тарифами, що регулюються державою.
У процесі господарської діяльності засновник визначає, чи повинна прибуток або будь-яка частина прибутку вилучатися або залишатися в розпорядженні підприємства для задоволення його потреб. Прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, спрямовується до фондів підприємства, що формуються за рішенням засновника, порядок використання яких визначається ним же.
У разі збитків вони покриваються з резервного фонду. У разі нестачі капіталу в резервному фонді для покриття будь-яких збитків, заходи для покриття таких збитків визначаються директором підприємства, за погодженням із засновником.
Перерахування прибутку засновнику проводиться щомісяця в терміни встановлені засновником [10].
Так як готель «Адмірал» є найновішою в Саранську, щоб грамотно організувати її роботу, потрібно чітке побудова системи управління кадрами. Генеральним директором готелю є Лясніков Анатолій Борисович.
Структура готелю «Адмірал»:
1. Служба експлуатації і обслуговування номерного фонду:
- служба покоївок
- адміністративно-господарська служба
- прасування білизни
- інші служби, що забезпечують номери готелів і гостей усіма необхідними для комфортного відпочинку приладдям
2. Служба громадського харчування:
- секція прибирання внутрішніх приміщень і миття посуду
- відділ обслуговування масових заходів
- обслуговування номерів
3. Адміністративна служба:
- кадрова служба
4. Інженерні (технічні) служби:
- головний інженер
- служба поточного ремонту
- служба благоустрою
- служба зв'язку
6. Служба прийому і розміщення.
7. Служба бронювання.
8. Допоміжні і додаткові служби.
Всі служби готелю взаємопов'язані між собою. Розглянемо це на прикладі роботи служби покоївок. На кожному поверсі готелю працює по одній покоївки, яка обслуговує всі номери і стежить за їх станом. Всіма покоївками управляє завідуюча поверхами, яка щоранку дає їм план роботи на день, який вони повинні виконати. Працівник служби бронювання і розміщення повідомляє покоївкам про номерах, які стоять на броні, а також про наявність виїзних і в'їзних номерів. Далі кожна покоївка планує свою роботу, визначає послідовність прибирання та її вид (поточна, виїзна, генеральна). Якщо комусь із гостей необхідно надати додаткові послуги, такі як, підшитий одягу, прасування або прання білизни, то покоївка повідомляє про це у відповідну службу. При виникненні конфліктних ситуацій або скарг гостя, покоївка повідомляє про це завідувача поверхами, яка також стежить за ходом роботи всього номерного фонду [7].
Підводячи підсумки, слід сказати, що для успішного функціонування готелів найважливішим завданням є організація такої системи управління, при якій можливий інноваційний підхід до управління ними як на поточний період, так і на стратегічну перспективу. Підприємствам готельного господарства необхідно формувати раціональну систему управління підприємством і вибирати певні стратегічні орієнтири.
Для того щоб персонал готелю знав як йому працювати і які у нього обов'язки, слід чітко прописувати все це в регламентуючих документах які підписує співробітник при прийомі на роботу. Посадові інструкції для персоналу повинні бути адаптовані на виробництві, а не припадає пилом у кутку архіву і чекати перевірок з боку директора для звітності. Вони потрібні для чіткого визначення службового становища, обов'язків, прав і персональної відповідальності;
Готель «Адмірал» - відносно нова і досить великий готель міста Саранська. Щоб грамотно організувати її роботу, потрібно чітке побудова системи управління кадрами і правильна оцінка роботи персоналу.
Основний сенс оцінки роботи персоналу полягає в тому, щоб на її основі керівники мали можливість визначити, в якій мірі робочі результати підлеглих відповідають встановленим вимогам, а організація могла створити такі програми управління персоналом (стимулювання праці, навчання і розвиток працівників, кадрове планування та ін. ), які дозволили б підвищити потенціал людських ресурсів організації.
Щоб максимально використовувати потенціал співробітників, слід враховувати питання, пов'язані з управлінням персоналом, на етапі розробки планів розвитку всієї організації, тобто управління персоналом повинно стати частиною стратегії організації.