Організаційна структура, як об'єкт стратегічних змін.
Організаційна структура кожного підприємства має свої характерні особливості і відображає думку керівництва про найкращу системі підпорядковані ?? ення, політику призначення на посаду та підвищення по службі, распредел ?? ення завдань між підрозділ ?? еніямі і т.д. Зміни корпоративної стратегії ведуть до змін в організаційній структурі підприємства. У разі якщо структура не відповідає даній стратегії, то вкрай важливо вирішити, чи здійсненна стратегія і які зміни в організаційній структурі і кадрові переміщення вкрай важливо зробити, для успішного здійснення стратегії.
‣‣‣ слід об'єднати окремі види діяльності в групи?
‣‣‣ Чи повинні рішення прийматися централізовано керівництвом або децентралізовано (керуючими на місцях)?
‣‣‣ Чи повинна організація мати жорстке управління (з безліччю правил і перевірок)?
‣‣‣ Цілий ?? есообразно чи побудова багаторівневої організаційної структури з вузьким інтервалом управління або''плоской'' структури - з меншим числом рівнів управління, кожен з яких має широку сферу контролю?
Централізована функціональна структура ефективна при обмеженому асортименті виробленої продукції. У міру зміни масштабу виробництва, придбання власних джерел сировини і (або) мереж распредел ?? ення надцентралізовану структури управління перестають відповідати новим умовам. Диверсифіковані компанії змушені переходити до децентралізованої структурі управління з виділ ?? еніем самостійних господарських підрозділ ?? ень.
Вибір будь-якої організаційної структури залежить від цілого ряду чинників, найбільш значущими з яких є:
‣‣‣ розмір і ступінь різноманітності діяльності, властиві організації;
‣‣‣ географічне розміщення організації;
‣‣‣ динамізм зовнішнього середовища;
‣‣‣ стратегія, реалізована підприємством.
Організаційна культура - це сформована впродовж нд ?? їй історії підприємства сукупність прийомів і правил адаптації організації до вимог зовнішнього середовища і формування внутрішніх відносин між групами працівників. Культура визначає норми, що встановлюють правила поведінки персоналу на вс ?? ех рівнях управ-ня, і впливає на здатність організації до зміни стратегічного курсу.
Загальноприйняті на даному підприємстві цінності, або''домінірующіе убежденія'', визначають пріоритети розвитку, встановлюють, що має вирішальне значення для виживання і успіху підприємства, наприклад, переконання в чудовій якості і сервісі, в важливості економічного зростання і т.д.
Виділяють п'ять факторів, що визначають формування і застосування організаційної культури:
‣‣‣ цінності і переконання вищого керівництва;
‣‣‣ реакція керівництва на критичні ситуації;
‣‣‣ ставлення до роботи і стиль поведінки руководител ?? їй;
‣‣‣ критеріальна база заохочення співробітників;
‣‣‣ критерії відбору, призначення, просування і звільнення з організації.
Кожен із чинників формування організаційної культури вимагає використання определ ?? енних прийомів, що дозволяють досягати успіху при свідомому зміні культури підприємства. На стадії виконання стратегії основні зусилля спрямовуються на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність до обраної стратегії.
Управління реалізацією стратегічних змін. Дослідники консалтингової фірми ADL виділяють п'ять базових підходів, в яких в якості головної ознаки відзначений управлінський стиль лідера і (або) команди менеджерів підприємства. Їх коротка характеристика представлена в табл. 8.
Управління реалізацією стратегічних змін
З огляду на залежність отконкретной ситуації вибирається один з п'яти типових підходів.
Заключний етап стратегічного управління - контроль ходу реалізації стратегічного плану. Контроль необхідний для виявлення і запобігання загрозам, пов'язаних з виконанням стратегії. Процес стратегічного контролю являє собою сукупність взаємопов'язаних робіт, що здійснюються в такій послідовності:
1. Визнач ?? ення параметрів, що підлягають оцінці, або сфери контролю.
2. Розробка стандартів або точного определ ?? ення цілий ?? їй, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Стандарти, використовувані для оцінки ходу реалізації стратегії, вдають із себядеталізацію стратегічних цілий ?? їй. В системі контролю стандарти розробляються для оцінки не тільки кінцевих, а й проміжних результатів. На даному етапі встановлюється також величина до-стігнутого відхилення від стандарту.
3. Оцінка результатів функціонування за означений період.
4. Зіставлення фактичних результатів функціонування з встановленими стандартами. На цьому етапі вирішується також питання: чи припустимі виявлені відхилення від прийнятих стандартів.
5. Вироблення коригуючих дій у випадку, якщо відхилення більше допустимих, ᴛ.ᴇ. виявлення причин відхилень і шляхів їх усунення. Відзначимо, що система контролю може вказати на вкрай важливо сть перегляду самих планів і стандартів (наприклад, поставлені цілі можуть виявитися занадто оптимістичними).
1. Які особливості прийняття рішень?
2. Які фактори роблять впливу на процес проведення стратегічних змін на підприємстві / в організації / на фірмі?
3. Які особливості опору стратегічним змінам ви знаєте?
4. Від чого залежить ефективність реалізації стратегічних змін в організації?
5. Як впливає зміни в стратегії на зміну організаційної структури і системи управління організації?
6. Роль керівника при проведенні стратегічних змін.
7. Які помилки менеджменту Ви знаєте при здійсненні стратегічного управління? Наведіть приклади.
8. Цілий ?? есообразно чи, щоб за один ключовий результат відповідало кілька руководител ?? їй?
9. Цілий ?? есообразно керівникові фірми планувати свою особисту діяльність?
10. Чому стратегічні зміни - не самоціль для організації?